Home arrow บทความทั้งหมด arrow บทความทั่วไป arrow บทความทั่วไป กันยายน 54
Home    Contacts



บทความทั่วไป กันยายน 54 PDF พิมพ์

สารบัญ

เนื่อเรื่อง

หน้า

เคล็ดลับ 8 CEO

1
30 นักประดิษฐ์ กับชีวิตนอกกรอบ 2
บันไดดีไซน์ประหลาด 3
"มิส ยูนิเวิร์ส 2011" 5
กุญแจความสำเร็จ"ธนินท์ เจียรวนนท์" 6
แครอตน้อย 7
โคตรไอ้เข้ ยาว6.4ม.-หนัก1ตัน 8
อัญชลี ชอบประดิษฐ์ 9
100 อันดับสตรีผู้ทรงอิทธิพลที่สุดในโลก 10
"อังคารศักดิ์สิทธิ์" กับ10ปีที่สูญเปล่าของมนุษยชาติ 11
สาวงามอวดชุดประจำชาติ "เหมราชนารี" 12
รถตกภูเขาสูง 300 ม.รอด? 13
ออลแบล็กถอยไป! 'นู้ดแบล็ก'ทีมรักบี้เปลือยลงสนามแล้ว 14
กินเนสส์บันทึก "ช็อกโกแลต" ใหญ่ที่สุดในโลก 5.5 ตัน 15
ตามติดชีวิตใต้ดินแบบ "ยากูซ่า" 16
ศิลปะ"สยิวกิ้ว" 19
5 ความเช่ือผิด ๆ เรื่องลดน้ำหนัก 22
มาแต่งงานกันไหม? 28

วันที่ 1 กันยายน พ.ศ. 2554

เคล็ดลับ 8 CEO

1 ปอร์เช่

วันนี้ดูแปลกๆ แม้อีกเพียงสัปดาห์เดียวจะถึงเทศกาลขอบคุณพระเจ้าและคริสต์มาสก็ใกล้เข้ามาแล้ว และผมรู้อยู่แล้วว่าลอสแอนเจลิสซึ่งผมใช้ชีวิตอยู่มาเกือบทศวรรษ มักอุ่นกว่าพื้นที่ส่วนใหญ่ของสหรัฐอเมริกา แต่วันนี้ดูแปลกไปจากเดิม สิ่งของประดับประดาและพวงดอกไม้ประจำเทศกาลคริสต์มาสที่ใหญ่เกินจริง ถูกนำมาตกแต่งตามถนนสายต่างๆ ในเบเวอร์ลี่ฮิลส์แล้ว แต่ผมกลับเหงื่อแตกจากอุณหภูมิที่สูงถึง 80 องศาฟาเรนไฮต์ ผมจึงตัดสินใจเลือกสวมสูทลำลองดีกว่า

ผมแต่งตัวเพื่อไปร่วมงานแถลงข่าวความคืบหน้าของการจัดงานลอสแอนเจลิส ออโต้โชว์ 2008 ซึ่งครั้งนี้ผู้ผลิตรถยนต์ต่างชาติถือว่าเป็นพระเอกของงาน อย่างบีเอ็มดับเบิลยูที่จะเปิดตัวรถต้นแบบ มินิ อี ซึ่งเปี่ยมด้วยจินตนาการและรักษ์สิ่งแวดล้อม รถรุ่นนี้จะถูกส่งไปให้ชาวอเมริกัน 500 คนยืมใช้ภายในเวลาไม่กี่เดือนข้างหน้า เพื่อทดสอบระบบแบตเตอรี่ใหม่ ส่วนเฟอร์รารี่จะโชว์รถรุ่นแคลิฟอร์เนียที่งามหมดจด และมาพร้อมเครื่อง วี-8 วางข้างหน้ากับหลังคาแข็งพับได้ นับเป็นการเปิดตัวครั้งแรกในสหรัฐอเมริกา และนิสสันได้ฤกษ์เปิดตัวรถรุ่นคิวบ์ ที่ดูสดใสมีชีวิตชีวา มันอาจดูคล้ายรถรุ่นไซออน เอ็กซ์บี ย่อส่วนลงมาเล็กน้อย แต่มันก็เป็นรถอเนกประสงค์ที่ขับสนุกดีทีเดียว

ขณะเดียวกัน ในห้องประชุมห้องหนึ่งในตึกรัฐสภาสหรัฐ เหล่าซีอีโอ


ที่กำลังตกที่นั่งลำบากจากบริษัทผู้ผลิตรถยนต์สามผู้ยิ่งใหญ่ของอเมริกา กำลังอ้อนวอนขอให้วุฒิสมาชิกช่วยกอบกู้สถานการณ์บริษัทของพวกเขา ที่กำลังย่ำแย่จากโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่พังทลาย จากข้อตกลงกับผู้แทนจำหน่ายซึ่งกดดัน และที่อาจน่าเศร้าที่สุดคือ จากการมีผู้บริหารซึ่งก็ไม่พ้นคือพวกเขา ที่อ่อนด้อยเรื่องการสรรค์สร้างนวัตกรรม พยานหลักฐานของเรื่องนี้ที่เด่นชัดที่สุด เห็นได้จากในงานแสดงรถยนต์นั่นเอง ที่ซึ่งสินค้าขาดแคลนจินตนาการจากผู้ผลิตรถยนต์เหล่านี้ ช่างดูแตกต่างอย่างสิ้นเชิงกับชิ้นงานจากความคิดสร้างสรรค์อันไร้ขีดจำกัดของคู่แข่งจากต่างแดน

ผมเดินดุ่มโดยไม่มีเสื้อสูทเพราะทิ้งมันไว้ในรถ เข้าไปในเพทรีฮอลล์ ห้องโถงใหญ่ทึบในศูนย์ประชุม ที่ซึ่งปอร์เช่ ผู้ผลิตรถหรูจากเยอรมันเหมาใช้พื้นที่ทั้งหมด ผมเห็นร่องรอยของความคิดสร้างสรรค์อยู่แทบทุกจุดในห้องนั้น บนเวทีหลักมีรถยนต์รุ่นใหม่เอี่ยมที่ปอร์เช่เลือกให้เป็นดาราเด่นของงานนี้ มันคือรถยนต์เปิดประทุนรุ่นเล็กที่กลายร่างให้เป็นสปอร์ตมากยิ่งขึ้น ในนามบ็อกสเตอร์ เอส และเคย์แมน เอส มันเป็นยานพาหนะสองที่นั่งคันกะทัดรัดปราดเปรียวที่คุณมองปั๊บก็รู้ทันทีว่ามันคือปอร์เช่ รถทั้งสองรุ่นมีฝากระโปรงรูปสี่เหลี่ยมคางหมูอันเป็นเอกลักษณ์ มีช่องอากาศเข้าขนาดใหญ่อยู่ใต้ไฟหน้า และมีตัวถังที่กดต่ำเป็นพิเศษ อันเป็นลักษณะของรถแข่งมากกว่ารถใช้ขับตามถนนหนทางทั่วไป

แล้วอะไรล่ะที่ทำให้ปอร์เช่ไม่เหมือนใคร? คำตอบนั้นมีอยู่ในรถยนต์คันหนึ่ง ซึ่งจอดอยู่ระหว่างรถรุ่นใหม่ทั้งสองคันที่กล่าวไป มันคือกมุนด์ ปอร์เช่ 356-001 รถยนต์คันแรกสุดที่ถูกสร้างขึ้นมาในนามปอร์เช่ ผลผลิตในปี 1948 จากฝีมือของเฟอร์รี่่ ปอร์เช่ ผู้ก่อตั้งบริษัท ร่วมกับเฟอร์ดินานด์บิดาของเขาคันนี้ เป็นรถสีเทา และมีสองที่นั่งซึ่งหลุบลงต่ำเหมือนรถปอร์เช่ทุกคันที่ถูกสร้างขึ้นหลังจากนั้น มันมีความโค้งเว้าอยู่เหนือล้อและรอบบังโคลน ซึ่งทุกคนที่หลงใหลปอร์เช่เห็นแล้วจำได้ทันที มันเป็นรถที่ถ้าได้ลองขับมันเลียบไปตามชายฝั่งแคลิฟอร์เนียแล้ว จะต้องมันส์ระเบิดแน่“แน่นอนว่า มันยังคงเป็นแรงบันดาลใจให้กับรถของเราทุกคัน” เคลาส์เบอร์นิ่ง หนึ่งในคณะผู้บริหารหกคนของปอร์เช่ และเป็นหัวหน้าฝ่ายการขายและการตลาด กล่าวในระหว่างการแถลงข่าว จริงอยู่ที่มันเทียบไม่ได้กับรถรุ่นบ็อกสเตอร์หรือเคย์แมน แต่เราก็สามารถเห็นได้ชัดถึงมรดกตกทอดที่รถยนต์สองรุ่นนั้น (ที่ถูกสร้างขึ้นในอีกหกทศวรรษให้หลัง) ได้รับจากมันมา

ในระหว่างการแถลงข่าว บริษัทได้ฉายวิดีโอที่ถ่ายทำเมื่อประมาณ 15 ถึง 20 ปีที่แล้ว เป็นภาพของเฟอร์รี่่ ปอร์เช่ กำลังอธิบายลักษณะธรรมชาติพื้นฐานที่นิยามบริษัทของเขา “ความอิสระเป็นทัศนคติที่สำคัญที่ปอร์เช่เสมอมา ทำให้เราไม่ทำสิ่งที่เราถูกคาดหวัง แต่เราทำสิ่งที่รู้สึกว่าใช่” ผู้ก่อตั้งในวัยชรากล่าว เขาเสียชีวิตเมื่อปี 1998 “ผมเชื่อว่ามีคนกล่าวว่า สิ่งที่ผลิตขึ้นมาทุกวันนี้ก็เหมือนๆ กันหมด นั่นเป็นเหตุผลที่ปอร์เช่จะต้องยังคงขนาดที่เล็กและเป็นอิสระเอาไว้ ถ้าไม่มีความอิสระ หรือถ้าไม่มีความเปิดกว้างที่จะลองทำสิ่งใหม่ๆ โลกนี้ก็จะไม่ก้าวไปข้างหน้า แต่จะดำเนินไปโดยความไม่แน่ใจในศักยภาพของตนเอง” ปอร์เช่ยังกล่าวต่อไปว่า ด้วยเหตุนี้ บริษัทของเขาจึงไม่หยั่งแนวคิดที่คิดขึ้นได้กับคนหมู่มากแต่จะปล่อยให้ทีมงานกลุ่มเล็กๆ คิดไปให้ตลอด “คณะกรรมการนำไปสู่การผลิตที่ไม่มีวิญญาณและไม่มีเอกลักษณ์ที่ชัดเจน” ปอร์เช่กล่าว “นั่นเป็นเหตุผลที่ไม่มีรถปอร์เช่ที่ถูกสร้างขึ้นโดยคณะกรรมการ แต่มันถูกสร้างขึ้นโดยกลุ่มคนแค่หยิบมือที่อยู่หลังกำแพง ผู้ซึ่งรู้ว่าปอร์เช่คืออะไร”

มันน่าขนลุกที่ได้ฟังปรัชญาเกี่ยวกับการออกแบบของเฟอร์รี่่ ปอร์เช่ ผู้ล่วงลับไปแล้ว เพราะนาทีนี้ ผู้บริหารจำนวนมากต่างมองว่า การออกแบบคือกระแสใหม่ของกลยุทธ์การบริหาร และคนที่พอมีความเข้าใจก็จะพูดถึงการปล่อยให้นักออกแบบมีอิสระในการทำผิดพลาด พร้อมกับพร่ำบ่นถึงปัญหาของ “การทดสอบแนวคิดด้วยการทำวิจัยกลุ่มย่อยจนตายกันไปข้าง” ราวกับพวกเขาเป็นคนแรกที่คิดเรื่องนี้ได้ แต่นี่เรากำลังดูปอร์เช่ ชายผู้มีผมสีดอกเลา พูดเนิบช้าและอยู่ในช่วงบั้นปลายชีวิต ใช้คำพูดแบบเดียวกัน สื่อแนวความคิดเดียวกัน จากอดีตเมื่อหลายสิบปีมาแล้ว

แต่โปรดอย่าเข้าใจผิดคิดว่าการออกแบบของปอร์เช่เป็นเรื่องของรูปลักษณ์ที่เห็นด้วยตาเพียงอย่างเดียว จริงอยู่ที่รถของบริษัทนี้งามสง่าอย่างไม่มีข้อสงสัย แต่สำหรับปอร์เช่แล้ว การออกแบบเป็นเรื่องความเป็นของแท้ ซึ่งเป็นคำฟุ่มเฟือยที่เรามักได้ยินจากบรรดาผู้บริหารที่นั่งอยู่ในสำนักงานใหญ่ทั้งหลายแหล่ แต่ในกรณีของปอร์เช่ มันเป็นคำที่ดังก้องมาตั้งแต่ยุคแรกของบริษัทแล้ว เมื่อเฟอร์รี่่ ปอร์เช่ถูกถามถึงการออกแบบรถรุ่น 356 เขาตอบว่า “ตอนแรกสุด ผมมองหารถในฝันของผม แต่ไม่พบผมก็เลยตัดสินใจสร้างมันขึ้นมาเอง” ชายผู้เป็นลูกของนักออกแบบรถยนต์ผู้นี้ (เฟอร์ดินานด์ พ่อของเขาเคยสร้างรถโฟล์กสวาเกน บีเทิล ตามคำสั่งของอดอล์ฟ ฮิตเลอร์มาแล้ว) ได้ถ่ายทอดความหลงใหลและทุ่มเทใจในการสร้างยานพาหนะในฝันให้กับบริษัทของเขา ซึ่งมันก็ยืนยาวมาจนถึงทุกวันนี้ และนั่นเป็นสาเหตุที่ในปี 2008 เจ.ดี. พาวเวอร์ แอนด์ แอสโซซิเอตส์ได้จัดอันดับปอร์เช่ ไม่เพียงแต่เป็นผู้ผลิตรถยนต์อันดับหนึ่งในด้านคุณภาพการผลิต แต่ยังเป็นยอดในด้านการสร้างความพึงพอใจแก่ลูกค้าด้วยการออกแบบและประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์อีกด้วย

แล้วจริงๆ คำว่า ความเป็นของแท้ในการออกแบบ แปลว่าอะไร? มีหนังสือบางเล่มที่เขียนเกี่ยวกับเรื่องนี้ เช่น หนังสือ Authenticity: What Consumers Really Want (ความเป็นของแท้: แท้จริงแล้วผู้บริโภคต้องการอะไร) ของเจมส์ เอช. กิลมอร์ และ บี. โจเซฟ ไพน์ เดอะ เซคันด์ โดยที่ผู้เขียนหนังสือเล่มดังกล่าวอ้างเหตุผลว่า ผู้บริโภคจะตอบรับสินค้าและบริการที่ “จริง” และลูกค้ายินดีจ่ายเงินสำหรับสินค้าที่ตนเองประทับใจ หรือสินค้าที่ตนเองรู้สึกผูกพันเป็นการส่วนตัว ซึ่งวิถีทางที่บริษัทอย่างปอร์เช่ใช้ในการสร้างผลิตภัณฑ์ออกมานั้น คือการสร้างรถยนต์ที่นักออกแบบของบริษัทอยากได้ โดยไม่มีการใช้วัตถุดิบคุณภาพต่ำเพื่อลดต้นทุน และไม่มีสิ่งทำปลอมที่เสี่ยงต่อความน่าเชื่อถือของบริษัท ตั้งแต่รถ 356 คันแรกแล้ว ที่กลยุทธ์ของปอร์เช่คือการสร้างรถยนต์ที่นักออกแบบของบริษัทอยากเป็นเจ้าของมัน

นี่เป็นเหตุผลหนึ่งซึ่งทำให้ปอร์เช่ค่อยๆ เปลี่ยนจากการเป็นยานพาหนะ กลายมาเป็นสัญลักษณ์ในตำนาน ผู้นิยมชมชอบปอร์เช่ไม่เพียงแต่ขับมัน แต่ยังสะสมมันอีกด้วย บริษัทเชื่อว่าประมาณ 70 เปอร์เซ็นต์ของรถปอร์เช่ที่ผลิตออกมานับตั้งแต่รุ่น 356 ดั้งเดิม ยังคงแล่นอยู่บนท้องถนนทุกวันนี้ และด้วยความหลงใหลใฝ่ฝันนั้นเอง ที่ทำให้เกิดหนังสือภาพรถปอร์เช่จำนวนมากมาย ที่นำเสนอภาพอาบมันของรถรุ่นต่างๆ ไม่ว่าจะเป็นรถแข่ง รถตระกูล 356 และรถตระกูล 911 เป็นต้น สโมสรคนรักปอร์เช่มีอยู่ทั่วโลก ไล่มาตั้งแต่สหรัฐอเมริกา ไปเยอรมนี นิวซีแลนด์ ไปจนถึงเลบานอน ปอร์เช่ได้ใช้การออกแบบรังสรรค์ให้เกิดวัฒนธรรมขึ้นมาได้สำเร็จ

ลองมาดูรูปแบบการทำธุรกิจของปอร์เช่กันสักนิด บริษัทนี้อาศัยการออกแบบเพื่อสร้างความรู้สึกหรืออารมณ์ที่จับต้องไม่ได้ที่ลูกค้ามีต่อตัวรถซึ่งทำให้สามารถตั้งราคาสินค้าในระดับสูงลิ่วได้ ความรู้สึกที่ว่านี้คือสิ่งที่ทำให้ลูกค้าฝังใจในปอร์เช่ โดยที่ทั้งหมดนั้นมิได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ นักออกแบบของปอร์เช่ นับตั้งแต่เฟอร์รี่ ปอร์เช่ จวบจนถึงคนในรุ่นปัจจุบันต่างผูกพันกับวงการรถยนต์ พวกเขารักรถยนต์ และปอร์เช่ก็ได้มอบเครื่องไม้เครื่องมือและความอิสระในการสรรค์สร้างผลิตภัณฑ์ที่สะท้อนความรักชอบนั้นให้แก่พวกเขา โดยมีสมมุติฐานว่า ถ้านักออกแบบของปอร์เช่รักผลิตภัณฑ์ของตน ลูกค้าก็จะรักมันตามไปด้วย

กลยุทธ์ที่สำคัญอีกประการหนึ่งของปอร์เช่ที่เราควรรู้ไว้คือ บริษัทไม่พยายามเอาใจทุกคน ดังที่คุณเห็นอยู่ว่าปอร์เช่ทำงานอย่างหนักกับรถทั้งสี่ตระกูลของตน เพื่อสนองความต้องการและความปรารถนาของแต่ละตลาดที่ค่อนข้างแคบ บริษัทไม่ได้พยายามสร้างสิ่งที่เป็นทางเลือกเพิ่มขึ้นจากรถฮอนด้า แอคคอร์ด หรือฟอร์ด โฟกัส อันเป็นรถยนต์สำหรับตลาดใหญ่ที่ขายดี แต่มิได้โน้มนำให้เกิดอารมณ์ความรู้สึกในแบบที่ทำให้ปอร์เช่บวกเพิ่มราคาสินค้าของตนได้ แต่บริษัทพุ่งเป้าไปที่ผู้ซื้อระดับเงินถุงเงินถัง ที่อยากได้รถยนต์ซึ่งมีคุณภาพอันเป็นที่กล่าวขาน ที่ปอร์เช่สั่งสมมาตลอดเวลาหลายทศวรรษ

ผมไม่เคยมีรถปอร์เช่มาก่อน ดังนั้น จึงตัดสินใจขอไปสัมผัสประสบ


การณ์ของการขับรถหรูนี้บ้าง สองเดือนหลังงาน ลอสแอนเจลิส ออโต้ โชว์ ผมไปเยี่ยมเยือนสนามทดสอบของปอร์เช่ที่เมืองไลป์ซิก ประเทศเยอรมนี ความอบอุ่นของลอสแอนเจลิส กลายเป็นเพียงความทรงจำเมื่อผมได้พบกับอุณหภูมิช่วงปลายเดือนมกราคมของเมืองที่เคยเป็นของเยอรมนีตะวันออกเมืองนี้ ซึ่งสูงกว่าจุดเยือกแข็งเพียงนิดเดียว อย่างที่ลานข้างๆ ก็ยังมีเกล็ดหิมะโปรยปรายอยู่ทั่วไป ผมเข้าไปนั่งหลังพวงมาลัยของปอร์เช่ 911 คาร์เรร่า เอส ที่ได้รับการปรับแต่งให้มีพลังสูงขึ้น จากรถที่ถูกพัฒนาให้มีพลังสูงขึ้นกว่าเดิมอยู่แล้ว ในอเมริกา ยานยนต์นี้มีราคาประมาณ 100,000 เหรียญ เครื่องยนต์ 385 แรงม้าของมันสามารถทำความเร็วจาก 0 ถึง 60 ไมล์ต่อชั่วโมงภายในเวลา 4.3 วินาที มันใช้ระบบดอปเพลคุบพลุง 7 สปีดใหม่ของปอร์เช่ หรือที่เรียกกันในหมู่นักขับที่ไม่ใช่ชาวเยอรมันว่าพีดีเค มันเป็นระบบเกียร์ธรรมดาที่บริษัทติดตั้งไว้ในรถแข่งของตนมาเกือบสองทศวรรษแล้ว โดยทำหน้าที่ช่วยให้สามารถเปลี่ยนเกียร์ได้อย่างรวดเร็วและไม่สูญเสียกำลังส่ง

ผู้ที่นั่งอยู่ข้างผมคือ กีโด มาเยวสกี นักขับรถแข่งประสบการณ์ 11 ปี ที่ปัจจุบันทำงานสอนขับรถแข่งเพียงอย่างเดียว หน้าที่ของเขาที่นี่คือช่วยให้ลูกค้าและว่าที่ลูกค้าของปอร์เช่ได้ทำในสิ่งที่พวกเขาไม่เคยทำบนท้องถนนมาก่อน อย่างเช่นการเร่งความเร็วจาก 0 ไปเป็น 60 ไมล์ต่อชั่วโมงภายใน 4.3 วินาที เป็นต้น

ทางวิ่งมีความยาวทั้งหมด 2.3 ไมล์ ประกอบด้วยทางเลี้ยว ทางโค้ง และทางคดเคี้ยวที่ถอดแบบมาจากสนามแข่งรถที่มีชื่อเสียงที่สุดบางแห่งจำนวนทั้งสิ้น 10 จุด ผมพุ่งเข้าไปในทางบิดเกลียว ลากูนา เซคา ซึ่งมีผิวทางยกระดับขึ้นทางขวา-ซ้าย-ขวาจากต้นแบบที่อยู่ในสนามแข่งรถที่มอนเทอเรย์ รัฐแคลิฟอร์เนีย แล้วพอหลุดออกมาได้ ผมก็เข้าสู่ทางตรงดิ่งที่ช่วยให้ผมได้กดเจ้าคาร์เรร่าขึ้นไปทางทิศเหนือด้วยความเร็ว 80 ไมล์ต่อชั่วโมง ถัดไปผมต้องเหยียบเบรก เพื่อเตรียมตัวพบกับโค้ง โมบิล 1เอส อันยอกย้อนจากสนามแข่งรถที่เป็นตำนานอย่างเนอร์เบิร์กริง ซึ่งตั้งอยู่ห่างจากไลป์ซิกไปทางใต้เพียงเดินทางไม่กี่ชั่วโมง มาเยวสกีบอกให้ผมเหยียบเบรกก่อน เพื่อจะได้มีความเร็วที่เหมาะเจาะก่อนที่จะเข้าโค้งเลี้ยวขวาโค้งแรก จากนั้นจึงค่อยกดคันเร่ง เพื่อเข้าโค้งเลี้ยวซ้ายที่รออยู่ด้วยความเร็วจี๋ อย่างไรก็ตาม ผมกลับไปเหยียบเบรกตอนที่อยู่ในโค้งแล้ว ทำให้เครื่องยนต์ต้องสูบฉีดน้ำมันมากขึ้น จังหวะจึงเสียไป ความเร็วของผมก็เลยลดลง

หลังจากขับอยู่ 8 รอบ ผมถึงได้ออกมาจากรถ มือของผมสั่นเล็กน้อยและรู้สึกมึนหัว อาการเหมือนนั่งรถไฟเหาะตีลังกานานเกินไปหน่อย และแม้อุณหภูมิในเช้าที่อึมครึมวันนั้นจะเท่ากับ 35 องศาฟาเรนไฮต์ แต่เหงื่อผมกลับหยดติ๋ง ผมยิ้มออกมาในที่สุด “ผมเคยเห็นรอยยิ้มแบบนี้” มาเยวสกีว่า “มันเหมือนกับที่ลูกค้าคนอื่นๆ ของเรายิ้มเวลาได้ทำอะไรอย่างนี้” หลังจากนั้น มาเยวสกี ชายที่ดูเท่และเป็นคนเก็บอารมณ์ มีผมสีเทา และการจับมือที่หนักแน่น ก็พาผมนั่งรถเล่นอีกรอบ โดยคราวนี้เป็นการขับในแบบที่มันควรจะเป็น

แล้วผมจึงได้เห็นว่า การขับเข้าทางบิดเกลียวของผมก่อนหน้านั้น ไม่ต่างจากการขับรถไปจ่ายตลาดเลยเมื่อเทียบกับทิศทางและความเร็วที่มาเยวสกีทำให้ดู ส่วนในการเข้าโค้ง โมบิล 1 เอส นั้น เขากระทืบเบรกก่อนถึงโค้งเลี้ยวขวา และบิดพวงมาลัยไปทางขวา ทำให้ตอนท้ายของรถปัดไปทางซ้ายเล็กน้อย ส่งผลให้ตัวรถบิดไปอยู่ในตำแหน่งที่เหมาะเหม็งให้เขาสามารถทำแบบเดียวกันนั้นแต่เป็นในทิศทางตรงกันข้ามเพื่อเข้าโค้งเลี้ยวซ้ายต่อไป มีจังหวะหนึ่งที่เราเร่งความเร็วไปถึง 100 ไมล์ต่อชั่วโมงอีกครั้ง ผมตั้งข้อสังเกตว่า เจ้าของรถคาร์เรร่าส่วนใหญ่ไม่เคยทำแบบนี้และไม่รู้ด้วยซ้ำว่าจะทำมันได้อย่างไร

“น่าเสียดาย” มาเยวสกีตอบ

ก็อาจจะใช่ ผมคิด แต่สำหรับปอร์เช่แล้ว ประเด็นของรถรุ่น 911ซึ่งเป็นรุ่นที่มีประสิทธิภาพสูงสุดในบรรดารถทั้งหมดที่มีอยู่ของบริษัทคือมันสามารถทำทุกสิ่งตามที่นักขับอย่างมาเยวสกีต้องการได้ ถึงแม้นักขับคนอื่นๆ จะไม่เคยใช้รถของตนหนักหน่วงถึงเพียงนั้นเลยก็ตามเพราะรถของปอร์เช่ถูกออกแบบมาเพื่อการขับขี่ มิใช่เพื่อดูสวยดีเวลาจอดอยู่บนถนนหน้าบ้านแค่นั้น เบอร์นิง หัวหน้าฝ่ายการตลาดของปอร์เช่บอกผมว่า “เรามีภาษิตเยอรมันที่บอกว่า เราต้องมีหนอนที่น่ากินสำหรับปลา ไม่ใช่สำหรับคนตกปลา” ผมว่าผมทำใจความบางส่วนของคำพูดนี้หล่นหายไปในการแปลแน่ๆ แต่ประเด็นของเขาคือ การออกแบบของปอร์เช่เริ่มต้นที่ความเป็นของแท้ รถยนต์ของค่ายนี้จึงสามารถทำทุกอย่างตามที่รูปลักษณ์ภายนอกของมันบ่งบอกออกไป

เวลาที่ปอร์เช่จะออกแบบ ทุกอย่างจะเริ่มต้นที่รุ่น 911 ยานยนต์ที่วางเครื่องไว้ด้านหลังและเป็นเหมือนสัญลักษณ์ ซึ่งเปิดตัวครั้งแรกในงานแฟรงก์เฟิร์ต มอเตอร์โชว์ เมื่อปี 1963 รุ่นนี้ ยังคงเป็นหนึ่งในตระกูลรถหรูที่อยู่ยั้งยืนยงที่สุดรุ่นหนึ่งในประวัติศาสตร์รถยนต์โลก ตลอดหลายปีที่ผ่านมาปอร์เช่มีการเปลี่ยนแปลงแบบของรถไปเล็กๆ น้อยๆ มีการทำให้มันกว้างขึ้นและยาวขึ้น แต่รูปลักษณ์พื้นฐานของมันไม่เคยเปลี่ยน “ถ้าคุณมองย้อนกลับไปในประวัติศาสตร์ของบริษัท คุณจะเห็นว่ารถรุ่น 911 มีบทบาทสำคัญมาก” เป็นคำกล่าวของมิชาเอล เมาเออร์ หัวหน้าฝ่ายออกแบบของปอร์เช่ “มันเป็นศูนย์กลางของแบรนด์ของเรา”

ผมคุยกับเมาเออร์ ชายร่างผอมที่มีผมสีทองเข้มในสำนักงานใหญ่ของปอร์เช่ ที่ตั้งอยู่ในเขตซุฟเฟนเฮาเซน เมืองสตุตการ์ต ประเทศเยอรมนี ขณะที่เมาเออร์กำลังอธิบายหลักการออกแบบของปอร์เช่อยู่นั้น เขามีแผ่นกระดาษและปากกาในมือที่ขีดเขียนพร้อมกันไปด้วย “คุณต้องมีองค์ประกอบบางอย่าง ที่ทำให้ปอร์เช่ดูเป็นปอร์เช่” เมาเออร์ว่า พลางขยับปากกาอย่างรวดเร็วบนแผ่นกระดาษของเขา เครื่องยนต์ต้องการอากาศเพื่อระบายความร้อน และปอร์เช่มักใช้ช่องลม แทนที่จะเป็นระบบหม้อน้ำ ว่าแล้วเขาก็วาดรูปช่องลมขึ้นมา ส่วนห้องโดยสารของรถก็มักเรียวลงไปทางด้านหลัง เกิดเป็น “ช่วงไหล่ที่แข็งแรง” ตามคำพูดของเมาเออร์ เขาวาดเส้นสายจากด้านหน้าไปยังด้านหลังของตัวรถเพิ่มเข้าไป และเพื่อให้การถ่ายทอดกำลังจากเครื่องยนต์ของปอร์เช่เป็นไปอย่างเต็มเม็ดเต็มหน่วย ล้อรถจึงมีลักษณะโปร่ง ทำให้มองเห็นเบรกคาลิเปอร์ และสุดท้าย สิ่งที่เรียกได้ว่าสะท้อนเอกลักษณ์การออกแบบของปอร์เช่ได้ดีที่สุดได้แก่ตัวถังส่วนที่หุ้มไฟหน้าสองข้างนั้น มักอยู่สูงกว่าฝากระโปรงรถเสมอ ทั้งนี้ทั้งนั้น เมาเออร์ไม่ได้พยายามวาดรถคันใดคันหนึ่งที่มีอยู่จริง เขาเพียงแต่วาดรถยนต์ที่ถูกออกแบบโดยอาศัยหลักการของปอร์เช่เท่านั้น แต่ผลลัพธ์ที่ได้กลับดูใกล้เคียงกับรถรุ่น 911 จนคุณบอกได้เลย

ปอร์เช่ยังมีสไตล์การตกแต่งภายในรถที่ไม่เหมือนใครอีกด้วยอย่างปุ่มสตาร์ตเครื่องที่อยู่ทางด้านซ้ายของคอพวงมาลัยเสมอ ซึ่งแฟนพันธุ์แท้ของปอร์เช่จะรู้ดีว่า ย้อนกลับไปสมัยเริ่มมีการแข่งรถยนต์ใหม่ๆ นักแข่งจะต้องจอดรถของตนไว้ริมกำแพงสนามตามลำดับที่ทำได้ในรอบคัดเลือก แล้วเมื่อมีการตีธงเริ่มแข่ง นักแข่งจะรีบวิ่งตัดทางวิ่งไปที่รถ พร้อมถือกุญแจรถไว้ในมือ ไว้สำหรับสตาร์ตรถและเริ่มขับรถออกไป ฝ่ายวิศวกรของปอร์เช่จึงคิดว่า มันจะเป็นการประหยัดเวลายิ่งขึ้น ถ้านักแข่งสตาร์ตรถด้วยมือซ้าย ในขณะที่มือขวาเปลี่ยนเกียร์ไปด้วย ดังนั้น ปุ่มสตาร์ตเครื่องจึงอยู่ในตำแหน่งดังกล่าวตั้งแต่นั้นเป็นต้นมา

อีกเรื่องหนึ่งของสไตล์การตกแต่งภายในที่เป็นเอกลักษณ์คือ การที่องค์ประกอบต่างๆ บนแผงหน้าปัดเรียงตัวกันในแนวตั้ง เนื่องจากรถสปอร์ตของปอร์เช่มีลักษณะเตี้ยติดพื้นถนนมากกว่ารถอื่นๆ ทำให้มีพื้นที่ในห้องโดยสารน้อยลง ดังนั้น การวางองค์ประกอบของแผงหน้าปัดในแนวนอนจึงไม่เหมาะกับห้องโดยสารสองที่นั่งของมัน นอกจากนี้ สำหรับรถรุ่นใหม่ๆ ของปอร์เช่ที่ใหญ่ขึ้นและถ่ายทอดสไตล์ของรุ่น 911 มา ก็ยังคงมีการจัดวางแผงหน้าปัดเป็นแนวตั้งแคบๆ เหมือนเดิม “คุณสามารถปิดตาแล้วเข้าไปนั่งในรถปอร์เช่ แล้วบอกได้ว่าคุณกำลังอยู่ในรถปอร์เช่” เป็นคำกล่าวของโวล์ฟกัง ดัวร์ไฮเมอร์ รองประธานบริหารฝ่ายวิจัยและพัฒนาของปอร์เช่ ปอร์เช่ยังออกแบบแม้แต่ทุกเสียงที่มีอยู่ในตัวรถด้วย นับตั้งแต่เสียงเครื่องยนต์ไปจนถึงเสียงปิดประตูรถ “ไม่มีอะไรเกิดขึ้นโดยบังเอิญ” ดัวร์ไฮเมอร์กล่าว ซึ่งที่ทำได้นั้นก็เพราะปอร์เช่มีศูนย์วิจัยและพัฒนาปอร์เช่ที่ไวส์ซัค เยอรมนี ที่นี่มีการทดสอบเสียงต่างๆ นานาที่จะอยู่ในรถ วิศวกรเสียงของบริษัทไม่เพียงแต่มีหน้าที่ลดเสียงฮึมฮัมหรือเสียงเอี๊ยดอ๊าดที่เกิดขึ้นในรถเท่านั้น แต่พวกเขายังมีการทดสอบรถยนต์ในห้องไร้เสียงสะท้อน อันทำให้พวกเขาสามารถปรับเปลี่ยนตำแหน่งการติดตั้งพัดลมหรือระบบระบายความร้อนด้วยน้ำ เพื่อให้เครื่องยนต์มีเสียงอย่างที่พวกเขาต้องการ

ปอร์เช่เริ่มต้นกระบวนการออกแบบรถยนต์รุ่นใหม่ หรือปรับปรุงรุ่นที่มีอยู่ด้วยการประชันขันแข่ง นักออกแบบ 5 คนจะมาหาเมาเออร์ พร้อมกับแบบรถยนต์ที่คิดลึกลงไปถึงรายละเอียดคนละ 5 แบบ เมาเออร์จะให้คำแนะนำและเลือกแบบที่ดีที่สุดของแต่ละคน โดยที่แต่ละแบบนั้นไม่ซ้ำกันเลย จากนั้นนักออกแบบนำแบบที่ถูกเลือกของตนไปสร้างเป็นแบบจำลองที่มีความยาวประมาณ 3 ฟุต “บางครั้ง มันใช้ได้ตอนเป็นแบบร่าง แต่ใช้ไม่ได้ตอนเป็นสามมิติ” เมาเออร์กล่าว ซึ่งนักออกแบบก็ต้องนำกลับไปแก้ไขให้ดีขึ้น

หลังจากนั้นเมาเออร์กับคณะผู้บริหารหกคนของปอร์เช่จะเลือกแบบที่ดีที่สุด 2 แบบ เพื่อนำไปสร้างเป็นแบบจำลองขนาดเท่าจริง ส่วนนักออกแบบที่ผลงานถูกปฏิเสธนั้นมีเวลาหนึ่งหรือสองสัปดาห์ให้ไปหลบเลียแผลใจ แล้วจึงกลับมาร่วมทีมทำงานกับนักออกแบบที่ผลงานได้รับการพัฒนาต่อ เพราะนักออกแบบคนเดียวไม่สามารถรับภาระของการออกแบบรถรุ่นใหม่ทั้งหมดได้เพียงลำพัง “บางคนถึงกับผิดหวังมากเหมือนคุณมีลูก แล้วมีคนมาบอกว่าลูกของคุณหน้าตาดูไม่ดีพอ” เมาเออร์เล่า “ผมมักบอกนักออกแบบหน้าใหม่ว่า ส่วนหนึ่งของเงินเดือนของพวกเขานั้น เป็นค่าความเจ็บปวดและทรมาน”

ในขณะเดียวกัน นักออกแบบก็ต้องไปต่อสู้กับวิศวกรด้วย โดยที่อีกฝ่ายต้องการสร้างยานพาหนะที่ถูกต้องตามหลักอากาศพลศาสตร์ให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ “นักออกแบบกับนักอากาศพลศาสตร์กระทบกระทั่งกันเป็นประจำ” ดัวร์ไฮเมอร์ว่า ยกตัวอย่างนักออกแบบต้องการให้ด้านหน้ารถรุ่นเคย์แมนมีทรงโค้ง แม้ว่าวิศวกรจะพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ด้านหน้าที่เป็นทรงเหลี่ยมนั้นดีกว่าตามหลักอากาศพลศาสตร์ก็ตาม “แต่มันทำลายภาษาสายตา” ดัวร์ไฮเมอร์บอก ตัวเขาเองเป็นวิศวกรด้วย ท้ายที่สุด นักออกแบบเป็นฝ่ายชนะ ถึงกระนั้นดัวร์ไฮเมอร์พยายามผลักดันให้นักออกแบบออกมาจากห้องทำงานของตัวเองเสียบ้าง เพราะอุปสรรคในโลกแห่งความเป็นจริงแทบไม่เคยเป็นปัจจัยของความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขาในนั้นเลย “พวกนั้นไม่ชอบเดินเข้าไปในอุโมงค์ลม” ดัวร์ไฮเมอร์พูดถึงนักออกแบบ “บรรยากาศในอุโมงค์ลมมันไม่สร้างสรรค์” แต่เขาก็พยายามนำนักออกแบบไปที่นั่น เพื่อให้เข้าใจถึงผลกระทบที่ตามมาจากจินตนาการของพวกเขา อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าฝ่ายไหนจะชนะ แต่การถกเถียงที่เกิดขึ้นมีส่วนสำคัญในการสร้างสุดยอดผลิตภัณฑ์ขึ้นมา “เวลาที่เราทำรถรุ่นใหม่ มักเกิดเหตุการณ์แบบนี้เสมอ เพราะทุกคนต้องการเป็นผู้ชนะ” ดัวร์ไฮเมอร์กล่าว

สิ่งหนึ่งที่ปอร์เช่ไม่เคยทำคือ การถามหาความคิดเห็นจากภายนอกบริษัท เพื่อตัดสินใจว่ารูปลักษณ์ของรถควรเป็นอย่างไร บริษัทไม่เคยนำรถต้นแบบมาให้ผู้บริโภคแสดงความคิดเห็น “เมื่อพูดถึงเรื่องการออกแบบ มันไม่ใช่กระบวนการประชาธิปไตย” เบอร์นิง หัวหน้าฝ่ายการขายและการตลาดขยายความ “คุณใช้การวิจัยการตลาดกับการออกแบบไม่ได้” และผู้ตัดสินเด็ดขาดคือคณะผู้บริหาร เพราะคณะบริหารที่มีเบอร์นิงและดัวร์ไฮเมอร์รวมอยู่ด้วยนั้น คือผู้ที่สืบทอดวิสัยทัศน์ของเฟอร์รี่ ปอร์เช่สมาชิกของคณะบริหารเป็น “คนกลุ่มเล็กๆ หลังกำแพงนี้ ที่รู้ว่าปอร์เช่คืออะไร”

ยกตัวอย่างกรณีของรถปอร์เช่ คาเยนน์ ที่ไม่ต้องสงสัยเลยว่า มัน


เป็นความท้าทายในด้านการออกแบบที่ยิ่งใหญ่ที่สุดเท่าที่ปอร์เช่เคยประสบมา จากการที่บริษัทต้องการขยายธุรกิจออกไปนอกเหนือจากการผลิตรถสปอร์ตที่คุ้นเคย ปฏิเสธไม่ได้ว่ารูปลักษณ์อันโดดเด่น เสียงกระหึ่มของเครื่องยนต์อันทรงพลัง และสิ่งอื่นๆ ที่นิยามความเป็นปอร์เช่นั้น มาจากรถยนต์รุ่น 356 และรุ่น 911 ของบริษัท ซึ่งทั้งสองรุ่นนั้นถือเป็นรถสปอร์ตสองประตูที่มีคนรู้จักมากที่สุดในโลก ปอร์เช่ต้องตีโจทย์ให้แตกในการสร้างคาเยนน์ให้เป็นทั้งรถปอร์เช่และรถอเนกประสงค์ในเวลาเดียวกันบริษัททำได้อย่างไรน่ะหรือ? คำตอบคือ การออกแบบ

ปรากฏว่ามันไม่ใช่เรื่องง่ายเลย และมีคนรักปอร์เช่น้อยคนนักที่ปล่อยผ่านเรื่องนี้ นักวิจารณ์รถยนต์แทบทุกคนเกลียดรถอเนกประสงค์รุ่นนี้หลังจากปอร์เช่เปิดตัวมันในงาน ปารีส ออโต้ โชว์ ในปี 2002 สำหรับนักวิจารณ์ส่วนใหญ่แล้ว คาเยนน์ช่างไม่ตรงกับความคาดหวังในหัวของพวกเขาที่มีต่อสิ่งที่ปอร์เช่ควรเป็นเลย จากภาพเดิมๆ คือเจ้าแห่งความเร็วที่มีสองประตู พร้อมรูปกายภายนอกที่ราบต่ำและกลมมนอย่างที่รถปอร์เช่ทุกรุ่นก่อนหน้านี้เป็นอยู่ “ผมว่าผมเคยเห็นแผลเยินๆ ที่ดูดีกว่านี้” เป็นประโยคจิกกัดจากบทวิจารณ์ของเจเรมี่ คลาร์กสัน หนึ่งในพิธีกรรายการ “ท็อปเกียร์” ซึ่งเป็นรายการรถยนต์ทางโทรทัศน์ในประเทศอังกฤษที่ได้รับความนิยมและมีอิทธิพลสูง “มันเซ็กซี่เหมือนอูฐเป็นโรคเหงือกอักเสบ”

แต่บรรดาผู้บริหารของปอร์เช่ที่เป็นเดือดเป็นร้อนที่ลูกค้าหันไปหารถของคู่แข่งอย่างเมอร์เซเดส-เบนซ์ และบีเอ็มดับเบิลยูเวลาต้องการรถครอบครัวรู้ดีกว่านั้น แม้นักออกแบบจะอาศัยเอกลักษณ์จากรถรุ่น 911อย่างเช่น ขอบไฟหน้าที่ยกสูงกว่ากระโปรงรถ เป็นต้น แต่พวกเขาก็รู้ว่านักวิจารณ์ ซึ่งย่อมเป็นกลุ่มคนที่รักรถรุ่น 911 จะต้องวิพากษ์วิจารณ์คาเยนน์ในช่วงแรกแน่ “บางครั้งคุณต้องใช้เวลาในการทำความเข้าใจว่าการออกแบบที่ดีคืออะไร” ดัวร์ไฮเมอร์กล่าว

ท้ายที่สุด คาเยนน์ไม่เพียงแต่ขายดิบขายดีกว่ารถปอร์เช่รุ่นอื่นๆทุกรุ่น นับตั้งแต่มันออกสู่ตลาดในปี 2003 แต่มันยังไม่ได้ทำให้ภาพของความเป็นรถสปอร์ตของปอร์เช่แปดเปื้อนแต่อย่างใด ตรงกันข้าม ยอดขายของรถรุ่น 911 รุ่นบ็อกซ์สเตอร์และรุ่นเคย์แมนเพิ่มขึ้นทุกปีหลังจากมีรุ่นคาเยนน์ออกมา จนกระทั่งเกิดวิกฤตเศรษฐกิจในปี 2008 และถ้านับถึงช่วงก่อนที่เศรษฐกิจโลกจะพังทลาย มันก็ได้ช่วยหนุนส่งให้ปอร์เช่กลายเป็นผู้ผลิตรถยนต์ที่มีกำไรมากที่สุดในโลก และรถรุ่นคาเยนน์ยังทำให้ปอร์เช่ยังพอมีลมหายใจทางเงินทุน เพื่อออกแบบสุดยอดรถสปอร์ตต่อไปได้อีกด้วย “ถ้าเราทำตามความคิดเห็นของสังคม เราคงไม่ได้ทำรถอเนกประสงค์ออกมา” ดัวร์ไฮเมอร์กล่าว

ทำไมคาเยนน์จึงประสบความสำเร็จ? แน่นอนว่ามันเร็วเฉกเช่นเดียวกับปอร์เช่ทุกคัน ผมนำคาเยนน์ จีทีเอส ออกซิ่งบนออโตบาห์น หรือเครือข่ายทางหลวงของเยอรมนี ซึ่งเป็นที่กล่าวขานกันว่าเป็นถนนยาวเหยียดที่ไม่มีการจำกัดความเร็วของรถ โดยขับในสปอร์ตโหมด ซึ่งตัวรถเตี้ยลงจากปกติประมาณ 1 นิ้ว และระบบกันสะเทือนแข็งขึ้น ครู่เดียวผมก็ทะยานไปด้วยความเร็ว 130 ไมล์ต่อชั่วโมง ซึ่งถือว่าเร็วมากแล้วสำหรับผม แม้ว่าคาเยนน์จะเร็วกว่านั้นได้อีกถึง 35 ไมล์ต่อชั่วโมงก็ตาม

คาเยนน์เป็นหนึ่งในรถอเนกประสงค์ที่ใช้ขับลุยป่า (ออฟโรด) ได้ดีที่สุดที่มีอยู่ในท้องตลาด ในขณะที่รถของคู่แข่งส่วนใหญ่ อย่างบีเอ็มดับเบิลยู เอ็กซ์ไฟว์ และเมอร์เซเดส-เบนซ์ จีแอล ถูกออกแบบด้วยความคิดที่ว่าผู้ใช้รถ

อเนกประสงค์ส่วนใหญ่คงไม่มีวันขับรถยนต์ราคาแพงของตนเข้าไปลุยป่าอย่างแน่นอน รถเหล่านั้นจึงมีไว้ขับเฉิดฉายในเขตเมืองหรือบนทางหลวงเท่านั้น แต่ปอร์เช่กลับทำสวนทางกัน เช่น เพียงแค่กดปุ่มปุ่มหนึ่งบนแผงหน้าปัด ระบบกันสะเทือนด้วยอากาศก็จะยกตัวถังรถให้สูงขึ้น ทำให้มันไม่มีปัญหาเวลาขับไปบนขอนไม้ อย่างนี้เป็นต้น คาเยนน์ยังมีระบบขับเคลื่อนที่สามารถแบ่งกำลังให้กระจายไปตามล้อทั้งสี่อย่างเหมาะสมกับสถานการณ์ต่างๆ และมีระบบไฮดรอลิกที่ควบคุมโดยคอมพิวเตอร์ทำหน้าที่ชดเชยการหมุนของตัวรถเวลาเข้าโค้งหักศอกด้วย

ระบบช่วยการขับขี่ที่น่าสนุกที่สุด เห็นจะเป็นระบบควบคุมสำหรับการปีนเขาของปอร์เช่ ย้อนกลับไปในไลป์ซิก ผมมีโอกาสทดลองขับคาเยนน์ในสนามออฟโรดของปอร์เช่ ซึ่งมีเส้นทางยาว 3.7 ไมล์และถูกแปลงสภาพมาจากอดีตศูนย์ฝึกทหารที่อยู่ติดกับสนามทดสอบรถสปอร์ตขณะที่ผมค่อยๆ บังคับรถคลานขึ้นเขาที่มีความสูง 60 เปอร์เซ็นต์ไปนั้น มาเยวสกีครูสอนขับของผมบอกให้ผมถอนเท้าออกจากคันเร่ง ผมทำตามและเลื่อนเท้าไปวางไว้บนแป้นเบรก แล้วมาเยวสกีก็บอกให้ผมถอนเท้าออกจากแป้นเบรกด้วย ผลก็คือรถหยุดของมันเองโดยอัตโนมัติ หลังจากนั้นเราเลี้ยวรถกลับมาทางเดิม และขับรถลงเขาลูกเดิม มาเยวสกีบอกให้ผมไม่ต้องเหยียบคันเร่งและเบรกอีกครั้ง คราวนี้ระบบของคาเยนน์เข้าควบคุมการขับขี่ จนกระทั่งนำผมลงมาถึงตีนเขาได้อย่างนุ่มนวล คงมีเจ้าของรถคาเยนน์ไม่มากนักที่จะนำรถอเนกประสงค์ซึ่งหากนับรวมค่าตกแต่งแล้วอาจมีราคาถึง 100,000 เหรียญ มาใช้อย่างสมบุกสมบันขนาดนี้ แต่มันทำได้จริงๆ

2 ไนกี้

มาร์ค พาร์คเกอร์ มิได้ตั้งใจทำห้องทำงานของเขาให้เป็นพิพิธภัณฑ์ ต้องบอกว่าที่นี่ไม่ใช่พิพิธภัณฑ์ศิลปะสมัยใหม่ (โมมา) แต่บรรดาของสะสมที่เป็นชิ้นงานศิลปะ ของที่ระลึกเกี่ยวกับกีฬา และข้าวของในวัฒนธรรมสมัยนิยมที่อัดแน่นอยู่ในห้องทำงานผู้บริหารของบริษัทไนกี้ที่ดู


เรียบง่ายห้องนี้ ก็เรียกได้ว่าแทบจะท่วมห้องในสายตาของผู้มาเยือนครั้งแรกเลยทีเดียว

เริ่มจากรูปวาดขนาดใหญ่ 2 รูป ฝีมือเซบาสเตียน ครูเกอร์ จิตรกรชาวเยอรมัน ที่แขวนอยู่ด้านหลังโต๊ะทำงานของเขา รูปหนึ่งเป็นรูปใบหน้ากร้านโลกที่ขยายใหญ่เป็นพิเศษของคีธ ริชาร์ดส์ มือกีตาร์แห่งวงโรลลิ่งสโตนส์ ที่เหมือนกำลังจ้องมองข้ามไหล่ของพาร์คเกอร์ลงมา เพื่อมองดูเขาอ่านอีเมล เขียนบันทึก และวางกลยุทธ์ของไนกี้ ส่วนอีกรูปหนึ่งเป็นรูปจิมมี่ เฮนดริกซ์ ที่หลับตาพริ้ม จดจ่ออยู่กับการโซโลกีตาร์ ใกล้กันนั้นมีชิ้นงานสนุกๆ ของจุน โกชิมะ ศิลปินชาวญี่ปุ่นชิ้นหนึ่งตั้งอยู่ ลักษณะเป็นการนำเอากระดูกหลายท่อนมาประกอบกันเป็นรูปทรงรองเท้าบาสเกตบอลรุ่นดังค์ของไนกี้ ที่ดูแล้วชวนให้คิดว่านักโบราณคดีได้ขุดพบซากโบราณนี้ อันเป็นการเปิดเผยความลับของการสร้างรองเท้ากีฬาในยุคก่อนประวัติศาสตร์ให้เราทราบ

โต๊ะทำงานของเขามีผิวหน้าเป็นกระจก ข้างใต้กระจกเต็มไปด้วยวัตถุหายากนับร้อยชิ้น เช่น ใบตรวจงานที่เดฟ สก็อตต์ ผู้บัญชาการยานอพอลโล่ 15 ซึ่งเป็นมนุษย์คนที่เจ็ดที่เดินบนดวงจันทร์ และเป็นคนแรกที่ขับรถบนนั้น นำติดตัวระหว่างปฏิบัติการบนดวงจันทร์ ด้านซ้ายและขวาของโต๊ะทำงานมีตู้หนังสือทำจากไม้เนื้อสีทองตั้งอยู่ แต่ไม่มีหนังสือสักเล่ม ตู้หนึ่งมีหุ่นยนต์ที่เป็นของสะสมวางอยู่เต็ม อีกตู้หนึ่งเป็นที่เก็บจรวดของเล่น และเนื่องจากที่นี่คือบริษัทไนกี้ ในห้องจึงมีสิ่งของเกี่ยวกับกีฬาหลายชิ้น อย่างจักรยานไทม์ ไทรอัล รุ่นเทร็ก ทีทีเอ็กซ์ ที่อยู่หลังโซฟาที่ผมนั่ง มันเป็นจักรยานที่แลนซ์ อาร์มสตรอง นักกีฬาของไนกี้เคยใช้มาก่อน

ห้องทำงานของพาร์คเกอร์บ่งบอกหลายสิ่งหลายอย่างเกี่ยวกับวิถีทางด้านการออกแบบที่ไนกี้ดำเนินอยู่ทุกวันนี้ นี่คือบริษัทที่ยังคงความทันสมัยได้อย่างน่าประหลาดใจ ตลอดอายุของบริษัทที่ยืนยาวมาเกือบครึ่งศตวรรษ ท่ามกลางความท้าทายที่มีมาอย่างต่อเนื่อง ทั้งจากคู่แข่งรายใหญ่อย่างอาดิดาส และจากผู้ท้าชิงในตลาดเฉพาะที่เกิดขึ้นอยู่ตลอดเวลาเช่น แอล.เอ. เกียร์ ในช่วงปลายทศวรรษ 1980 หรือ ดี.ซี. ชูส์ ในปัจจุบัน เหตุที่ยังคงรักษาสถานภาพดังกล่าวไว้ได้ เป็นเพราะบริษัททอดสายตาแห่งการออกแบบออกไปยังวัฒนธรรมสมัยใหม่ และผลักดันตัวเองให้ไปไกลกว่ารากเหง้าของการเป็นบริษัทผลิตรองเท้าวิ่งคุณภาพดี บทเรียนที่ไนกี้สอนเราคือ จงพัฒนาขึ้นโดยอาศัยการออกแบบ จงค้นหาตลาดใหม่ๆ และโอกาสใหม่ๆ เพื่อการเติบโต โดยมิต้องคำนึงถึงขนาด หรือแม้แต่ความสำเร็จของมัน

ไนกี้เริ่มต้นด้วยการเป็นบริษัทผลิตรองเท้าวิ่งคุณภาพสูงสำหรับนักกีฬาระดับโลก บริษัทได้ผลิตรองเท้าสำหรับสตีฟ พรีฟอนเทน และโจน บีนอยท์ แซมูเอลสัน ผู้สร้างสถิติโลกกรีฑาในช่วงทศวรรษ 1970 และ 1980 ครั้นเวลาผ่านไป ในด้านหนึ่งไนกี้ยังคงทำรองเท้าสำหรับนักกีฬาที่เก่งกาจระดับโลกหลายต่อหลายคนต่อไป แต่อีกด้านหนึ่งก็ยกระดับตนเองขึ้นเป็นบริษัทที่เชี่ยวชาญในการผลิตรองเท้าผ้าใบแฟชั่น เสื้อ และเครื่องแต่งกายทุกชนิดสำหรับผู้ที่มิได้เป็นนักกีฬามืออาชีพด้วย

การไม่ตกยุคและสามารถตามทันเทคโนโลยีด้านการกีฬา นับว่าเป็นความสำเร็จอันน่าทึ่งของไนกี้ ทั้งที่ผลิตภัณฑ์จากบริษัทใหญ่มักถูกเมิน ด้วยว่าความใหญ่ของบริษัทมักทำให้มองไม่เห็นรายละเอียดของตลาดแต่ละตลาดที่บริษัทเข้าไปแข่งขัน แต่ไนกี้กลับประสบความสำเร็จในการเป็นรองเท้าในดวงใจ ทั้งของนักวิ่งมาราธอนเจ้าของสถิติโลก และของนักสเกตบอร์ดวัยรุ่นสไตล์พังก์ เป็นเสื้อกีฬาในดวงใจ ทั้งของนักเตะแชมป์ฟุตบอลโลก และของคุณพ่อร่างอ้วนผู้คลั่งไคล้ฟุตบอล วัฒนธรรมองค์กรของไนกี้ได้พัฒนาขึ้นจนถึงจุดที่ไนกี้กลายเป็นบริษัทที่ให้ความสำคัญกับแนวโน้มในสังคม ที่พ้นไปจากลู่วิ่ง สนามเบสบอล และสนามบาสเกตบอล

พาร์คเกอร์ นักออกแบบระดับตำนานของไนกี้ที่เริ่มงานกับบริษัทตั้งแต่ปี 1979 คือผู้กำหนดแนวทาง เขามีส่วนในการสร้างแอร์ เทรนเนอร์ รองเท้าอเนกประสงค์รุ่นแรกของไนกี้ และพีกาซัส หนึ่งในรองเท้าวิ่งขายดีที่สุดตลอดกาลของไนกี้ การกำหนดแนวทางการออกแบบสำหรับไนกี้ เหมือนเป็นธรรมชาติอีกอย่างหนึ่งของเขา แต่ความท้าทายสำหรับไนกี้คือ ต้องทำให้มันสอดคล้องกับนโยบายทางการเงินของบริษัทข้ามชาติยักษ์ใหญ่ที่มั่นคงด้วย

บริษัทมิได้ประสบความสำเร็จในการทำเช่นนั้นเสมอไป ในปี 2004 ฟิล ไนท์ ผู้ร่วมก่อตั้งไนกี้ตัดสินใจลาออกจากงานบริหารบริษัท เขามอบหน้าที่ความรับผิดชอบให้กับวิลเลี่ยม เพเรซ นักบริหารผู้นิยมการวิเคราะห์ จาก เอส.ซี. จอห์นสัน แอนด์ ซัน บริษัทที่มีระบบจัดการแบบมืออาชีพ เจ้าของผลิตภัณฑ์เคมีใช้ในบ้านซึ่งอาจดูไม่เร้าใจอย่างผลิตภัณฑ์ปรับอากาศเกลด และสารละลายแก้ท่อตันดราโน

จากประวัติศาสตร์ที่ผ่านมา บุคลากรจากภายนอกมักประสบความยากลำบากในการหลอมตัวเองเข้ากับวัฒนธรรมของไนกี้ โดยเฉพาะผู้รับตำแหน่งบริหารระดับสูง และเพเรซก็มิใช่ข้อยกเว้น การที่เขาพยายามตั้งเป้าของการดำเนินงานให้สูงขึ้น ขัดแย้งกับการทำงานสร้างสรรค์ของบริษัท นั่นเป็นเหตุผลหนึ่งที่ไนท์บีบให้เพเรซลงจากตำแหน่งหลังจากทำงานไปได้เพียง 13 เดือน พาร์คเกอร์คือผู้มาแทนที่เขา “เมื่อมาร์คได้เลื่อนขึ้นเป็นซีอีโอ มันเป็นการส่งสัญญาณไปถึงกลุ่มคนทำงานออกแบบของบริษัท” เป็นคำกล่าวของแซนดี้ โบเดกเคอร์ รองประธานฝ่ายออกแบบสากลของไนกี้และเพื่อนสนิทเก่าแก่ของเพเรซ การปฏิบัติงานให้บรรลุถึงความเป็นเลิศยังคงเป็นสิ่งสำคัญ แต่ต้องไม่บดบังบทบาทของการออกแบบ

อันที่จริงพาร์คเกอร์ได้ทำให้การออกแบบกลายเป็นแก่นหลักของทุกสิ่งที่ไนกี้ทำอยู่ทุกวันนี้ ขณะเราคุยกัน พาร์คเกอร์ผู้มีผมสีทองเข้มกับหนวดเคราบนใบหน้า เอื้อมมือไปหยิบหนังสือเล่มเล็กบนโต๊ะกาแฟที่ตั้งอยู่ระหว่างเรา มันเป็นหนังสือสรุปหลักการ 11 ข้อที่แจกให้พนักงานของไนกี้ทุกคนตั้งแต่เริ่มทำงานวันแรก เขาหยิบแว่นตามาสวม “‘จงเป็นดั่งฟองน้ำ’ ” พาร์คเกอร์อ่านไล่ไปตามสัจธรรมแห่งการออกแบบทีละข้อ “ ‘ความใคร่รู้คือชีวิต การด่วนสรุปคือความตาย’” เขาอ่านเนื้อหาที่คล้ายๆ กันต่อไปอีก แต่ที่น่าสงสัยคือเหตุใดมันจึงไม่เกี่ยวกับเรื่องประสิทธิภาพการทำงานเลย “‘เทคโนโลยี ประวัติศาสตร์ ความหลากหลาย ภูมิศาสตร์วันนี้เป็นเวลาแห่งการเชื่อมโยงทางวัฒนธรรมอย่างที่ไม่เคยมีมาก่อน การผสมผสานกีฬา แฟชั่น ดนตรี ภาพยนตร์ อาหาร และอื่นๆ เข้าด้วยกันอย่างกล้าหาญ คือการสร้างนิยามใหม่ของความเป็นไปได้และความทันสมัย’”คุณเห็นหรือยังว่า พาร์คเกอร์นักวิ่งตัวเอ้สมัยเรียนมหาวิทยาลัย สามารถทำให้ไนกี้ทันยุคอยู่ได้ โดยการมองหาแรงบันดาลใจจากภายนอกโลกของกีฬา จึงไม่น่าแปลกใจเลยที่เขาทำงานในพิพิธภัณฑ์อย่างที่เห็น

ในช่วงแรกของการก่อตั้งบริษัท ไนกี้ไม่สนใจเกี่ยวกับแฟชั่น ดนตรี ภาพยนตร์ และอาหารอย่างในปัจจุบัน บริษัทเปิดกิจการในปี 1964 เพื่อทำสิ่งหนึ่งซึ่งทำได้อย่างยอดเยี่ยมคือการผลิตรองเท้าวิ่งที่ดีที่สุด สำหรับนักวิ่งตัวจริงที่มีกำลังทรัพย์ไม่พอที่จะซื้อหารองเท้าของอาดิดาส แบรนด์ที่เป็นเจ้าตลาดในยุคนั้น ไนท์ซึ่งเคยเป็นนักวิ่งระยะกลางที่มีพรสวรรค์ของมหาวิทยาลัยโอเรกอนเมื่อปลายทศวรรษ 1950 เกิดความคิดขึ้นขณะศึกษาปริญญาโทด้านบริหารธุรกิจที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด เขาตั้งหัวข้อวิทยานิพนธ์ที่เขียนในปี 1962 ว่า “รองเท้ากีฬาญี่ปุ่นจะสามารถทำกับรองเท้ากีฬาเยอรมันได้อย่างที่กล้องถ่ายรูปญี่ปุ่นทำกับกล้องถ่ายรูปเยอรมันหรือไม่?” เขาอ้างเหตุผลว่า รองเท้าวิ่งราคาถูกจากบริษัทญี่ปุ่นสามารถท้าทายการผูกขาดของอาดิดาสในตลาดอเมริกันได้

ความคิดนี้ฝังใจเขา แม้หลังสำเร็จการศึกษาและเข้าทำงานกับบริษัทบัญชีแห่งหนึ่งในพอร์ตแลนด์ โอเรกอน ในการเดินทางไปเมืองโกเบประเทศญี่ปุ่นครั้งหนึ่ง เขาไปที่บริษัทโอนิสึกะโดยมิได้นัดหมายล่วงหน้าเพื่อขอเป็นตัวแทนจำหน่ายรองเท้าวิ่งไทเกอร์สของบริษัทประจำประเทศสหรัฐอเมริกา โอนิสึกะตกลงทำสัญญาเมื่อกลับมาพอร์ตแลนด์ ไนท์ไปพบกับบิลล์ บาวเวอร์แมน โค้ชวิ่งของเขาสมัยเรียนมหาวิทยาลัย โดยหวังว่าบาวเวอร์แมนจะซื้อรองเท้าบ้างบางคู่ แต่ด้วยความประทับใจในความคิด บาวเวอร์แมนขอเป็นหุ้นส่วนแทน พวกเขาจึงตั้งบริษัทบลู ริบบอน สปอร์ตส์ขึ้น โดยที่แต่ละคนลงเงิน 500 เหรียญเพื่อสั่งรองเท้าไทเกอร์ส 300 คู่เข้ามาจำหน่าย ไนท์นำรองเท้าเหล่านั้นไปเปิดท้ายรถพลีมัธ แวเลียนท์ของเขาขายตามงานแข่งขันกรีฑาของโรงเรียนมัธยม

ไนท์ดูแลธุรกิจ และบาวเวอร์แมนกลายเป็นนักออกแบบคนแรกของบริษัท ด้วยเกียรติประวัติการเป็นโค้ชวิ่งในตำนานที่นำโอเรกอนเป็นแชมป์เอ็นซีเอเอ 4 สมัย และเป็นโค้ชทีมกรีฑาของสหรัฐอเมริกาในการแข่งขันโอลิมปิกปี 1972 บาวเวอร์แมนคือโค้ชต้นแบบที่ต้องการความเป็นเลิศและเมินเฉยต่อคำยกย่องสรรเสริญ ในหนังสือชีวประวัติของเขาที่ชื่อ Bowerman and the Men of Oregon: The Story of Oregon’s Legendary Coach and Nike’s Cofounder (บาวเวอร์แมนและเหล่าบุรุษแห่งโอเรกอน: เรื่องราวของโค้ชในตำนานแห่งโอเรกอนและผู้ร่วมก่อตั้งไนกี้) เคนนี่ มัวร์ นักวิ่งมาราธอนโอลิมปิก เขียนถึงถ้อยคำที่เพื่อนร่วมห้องพักบอกเล่าถึงโค้ชของพวกเขาว่า “เขาพูดกับเราเหมือนเสียงของพระเจ้าที่มาเป็นห้วงๆ” แต่บาวเวอร์แมนก็สามารถดึงความสามารถสูงสุดออกมาจากนักกีฬาของเขาได้ และมีหลายคนรักเขาเหมือนพ่อ บาวเวอร์แมนยังเป็นคนชอบทดลองทำนู่นทำนี่ที่ได้บุกเบิกวิธีฝึกซ้อมใหม่ๆ สำหรับนักวิ่งและคิดค้นวัสดุใหม่ๆ สำหรับพื้นผิวลู่วิ่ง เขาใช้เวลาหลายปีกับการออกแบบรองเท้าวิ่งใหม่เพื่อทำให้มันเบาลง เนื่องจากเขาประเมินว่าสำหรับการวิ่งเป็นไมล์แล้ว น้ำหนักเพียงไม่กี่ออนซ์ก็มีผลต่อการวิ่งทุกๆ ก้าว

ในเวลาไม่กี่ปี บาวเวอร์แมนออกแบบรองเท้ารุ่นคอร์เทซได้สำเร็จเขาส่งรองเท้าและรายละเอียดการออกแบบไปให้โอนิสึกะเพื่อผลิตมัน รองเท้านั้นใช้ไนล่อนเป็นวัสดุ ต่างจากรองเท้าอื่นๆ ที่มีอยู่ที่ทำด้วยหนังมันมีเบาะรองที่ฝ่าเท้าซึ่งไม่เหมือนใคร และมันขายดีในหมู่นักวิ่งที่กลายมาเป็นลูกค้าขาประจำของบลู ริบบอน นั่นทำให้ไนท์และบาวเวอร์แมนมั่นใจในการออกแบบรองเท้าต่อไป และตัดสินใจยุติความสัมพันธ์กับโอนิสึกะที่ง่อนแง่นมากขึ้นเรื่อยๆ

บริษัทต้องการชื่อและสัญลักษณ์ติดบนรองเท้าเพื่อให้นักวิ่งจดจำได้ เจฟฟ์ จอห์นสัน พนักงานคนแรกของบลู ริบบอน และนักวิ่งที่ไนท์พบที่สแตนฟอร์ดเป็นคนคิดชื่อไนกี้ ตามชื่อเทพธิดาแห่งชัยชนะของกรีก (จนกระทั่งปี 1978 ตัวบริษัทจึงได้เป็นที่รู้จักกันในนามบริษัทไนกี้) และแคโรลีน เดวิดสัน นักศึกษาออกแบบกราฟฟิกจากมหาวิทยาลัยรัฐพอร์ตแลนด์ เป็นผู้ออกแบบสัญลักษณ์รูปเครื่องหมายถูกที่แต่งให้คม เธอได้รับค่าออก
แบบเป็นเงิน 35 เหรียญ ทุกวันนี้คนส่วนใหญ่เรียกสัญลักษณ์นี้ว่าสวูช

เวลานั้นไนกี้เป็นบริษัทผลิตรองเท้าสำหรับนักวิ่ง และไม่มีใครสะท้อนภาพนี้ได้ดีกว่าบาวเวอร์แมน เขายังคงเป็นโค้ชให้กับนักวิ่งชั้นยอดของสหรัฐอเมริกาอีกหลายคน ในปี 1967 เขาร่วมเขียนหนังสือที่เป็นหนึ่งในหนังสือขายดียุคเริ่มต้นที่กระแสวิ่งเพื่อพักผ่อนกำลังมาแรง คือหนังสือJogging: A Physical Fitness Program for All Ages (วิ่งเหยาะๆ: โปรแกรมการออกกำลังกายสำหรับทุกวัย) เขาออกแบบและปรับปรุงแบบรองเท้าอย่างสม่ำเสมอ โดยพยายามทำให้มันเบาลงควบคู่ไปกับลดแรงกระแทกให้มากขึ้น

ปรากฏการณ์การออกแบบครั้งยิ่งใหญ่ที่สุดของเขาเกิดขึ้นบนโต๊ะอาหารเช้า เรื่องนี้เป็นสุดยอดตำนานที่ไนกี้ ถึงขั้นมีรายละเอียดของเรื่องราวอยู่หลายแบบด้วยกัน และต่อไปนี้เป็นแบบของไนกี้ คุณอาจไปอ่านพบเรื่องที่แตกต่างเล็กน้อยจากหนังสือ Just Do It: The Nike Spirit in the Corporate World (ทำเลย: จิตวิญญาณไนกี้ในโลกธุรกิจ) ของโดนัลด์แคตซ์ ซึ่งเล่าประวัติศาสตร์ของไนกี้ได้อย่างยอดเยี่ยม และในหนังสือของเคนนี่ มัวร์ ที่เล่าเรื่องราวของผู้เป็นโค้ชของเขา

ย้อนไปในปี 1971 มหาวิทยาลัยโอเรกอนปูพื้นผิวลู่วิ่งของเฮย์เวิร์ด ฟิลด์ใหม่โดยใช้ยูเรเทน ทำให้มันกลายเป็นพื้นแข็งที่ไม่เหมาะสำหรับรองเท้าวิ่งพื้นตะปู แต่พื้นใต้รองเท้าผ้าใบที่เรียบก็ไม่อาจสร้างแรงเสียดทานที่มากพอให้นักวิ่งเร่งความเร็วถึงขีดสุดได้ บาวเวอร์แมนต้องการให้พื้นใต้รองเท้ามีพื้นผิวที่ทำได้ทั้งยึดเกาะลู่วิ่งและรองรับน้ำหนักตัวนักวิ่งไปพร้อมกัน วันหนึ่งเขานั่งอยู่ที่โต๊ะอาหารและเหลือบมองแม่พิมพ์โลหะสำหรับทำขนมวาฟเฟิล แล้วความคิดจึงบังเกิดขึ้น คือแทนที่จะเหยียบลงไปบนพื้นลู่วิ่งเต็มฝ่าเท้า จะเป็นอย่างไรหากพื้นลู่วิ่งใต้ฝ่าเท้าของนักวิ่งมีปุ่มยางเป็นกลุ่มรองรับ เหมือนปุ่มโลหะของแม่พิมพ์วาฟเฟิล?

บาวเวอร์แมนจัดแจงอัดดินเหนียวเข้าไปในแม่พิมพ์วาฟเฟิล แต่เขาลืมทาน้ำมันในแม่พิมพ์ก่อน ดังนั้น พอดินเหนียวแข็งตัว เขาก็เลยแกะมันไม่ออก เขาจึงต้องวิ่งออกจากบ้านไปซื้อแม่พิมพ์วาฟเฟิลมาอีกหลายอัน จนกระทั่งเกิดปัญญาขึ้นมาว่า จริงๆ แล้วเขาต้องการให้ใต้พื้นรองเท้ามีลักษณะนูนขึ้นมาเหมือนปุ่มโลหะของแม่พิมพ์วาฟเฟิลต่างหาก มิใช่ลักษณะกลับกันเหมือนผิวของขนมวาฟเฟิล อย่างไรก็ตาม เขาก็มีวิธีแก้ปัญหาของเขาแล้ว

รองเท้าพื้นวาฟเฟิลรุ่นแรกของไนกี้สร้างความตื่นตะลึงไปทั่ว นักวิ่งต่างพูดถึงความสบายขณะสวมใส่ ซึ่งเหนือกว่ารองเท้าที่มีอยู่ในท้องตลาดมากมายหลายเท่า ส่วนตัวรองเท้าเองก็โชว์ความโดดเด่นเฉพาะตัวออกมาเช่นเดียวกับรองเท้าไนกี้รุ่นหลังจำนวนมากมันมีสีน้ำเงินสดกับสัญลักษณ์สวูชสีเหลืองเจิดจ้าที่ด้านข้าง ซึ่งนักวิ่งก็ชอบมันด้วย ส่งผลให้ยอดขายของไนกี้พุ่งทะยาน

กระทั่งทุกวันนี้ที่ไนกี้อยู่ในธุรกิจแฟชั่นมากพอๆ กับธุรกิจกีฬาแล้ว แต่ยังคงมีการให้เกียรติแก่บาวเวอร์แมนอยู่อย่างไม่เสื่อมคลาย แม้เขาเสียชีวิตไปตั้งแต่ปี 1999 แต่พาร์คเกอร์ก็พยายามอย่างยิ่งที่จะให้ชื่อของเขายืนยงไปมากกว่าเพียงการเป็นชื่อของถนนสายหนึ่งที่ตัดผ่านอาณาจักรไนกี้ ข้อสุดท้ายของหลักการ 11 ข้อที่พาร์คเกอร์มอบให้กับพนักงานทุกคนคือ “จดจำชายผู้นั้น” มันเป็นการแสดงการคารวะต่อโค้ชผู้ซึ่งมีคำบรรยายลักษณะของเขาว่า “แหวกแนวอย่างมีชั้นเชิง” และ “บากบั่นสู่นวัตกรรมอย่างไม่เหน็ดเหนื่อย”

มาวันนี้ไนกี้เป็นบริษัทที่แตกต่างจากบริษัทที่บาวเวอร์แมนและไนท์ร่วมกันก่อตั้งเมื่อครั้งกระโน้นมากทีเดียว ประสิทธิภาพการทำงานยังคงเป็นสิ่งสำคัญสูงสุด แต่มันมิใช่สิ่งเดียวที่ไนกี้ใส่ใจ หนึ่งในการสร้างสรรค์ด้านการออกแบบที่สำคัญที่สุดของไนกี้ คือการผสมผสานการบูชาวีรบุรุษเข้าไปในการออกแบบรองเท้า บริษัทมักถูกวิพากษ์วิจารณ์ถึงการเทิดทูนทั้งการโอ้อวดตนเองและความร่ำรวยเกินขนาด อันแสดงถึงด้านมืดของวัฒนธรรมอเมริกัน แต่ฝ่ายบริหารของบริษัทก็ยังคงดำเนินนโยบายเปลี่ยนนักกีฬากลายเป็นสัญลักษณ์ทางวัฒนธรรมต่อไป ไนกี้เลือกมองว่าคนดังเหล่านั้นเป็นต้นแบบของการพัฒนาศักยภาพทางกีฬาที่มีอยู่ในตัวทุกคนที่สวมรองเท้าผ้าใบ ไม่ว่าจะเป็นการตวัดไม้เทนนิส หรือการขว้างลูกอเมริกันฟุตบอลก็ตาม การบูชาวีรบุรุษ หรือจะว่าไป แบรนด์ไนกี้ทั้งแบรนด์ เป็นเรื่องของความทะเยอทะยาน “คุณมีความอยากรู้ศักยภาพของตนเองติดตัวมาตั้งแต่กำเนิด” พาร์คเกอร์กล่าว

คงไม่มีใครที่เติมเชื้อไฟของความทะเยอทะยานดังกล่าวได้เก่งไปกว่าทิงเกอร์ แฮตฟิลด์ รองประธานฝ่ายออกแบบสร้างสรรค์ของไนกี้ผู้สร้างรองเท้ารุ่นแอร์ จอร์แดน 17 แบบ แฮตฟิลด์เป็นคนมีเสน่ห์พอๆกับมีความคิดสร้างสรรค์ ตอนที่เราพบกัน เขาสวมเสื้อเชิ้ตติดกระดุมปกสีขาวเรียบร้อย ปล่อยชายเสื้อทับกางเกงยีนส์เก่า เขาสวมรองเท้าที่พวกหัวรองเท้าผ้าใบประเภทเข้าเส้นยอมตายเพื่อมัน (พวกหัวรองเท้าผ้าใบเป็นศัพท์เฉพาะในวงการ หมายถึงนักสะสมรองเท้าผ้าใบถึงในระดับหลงใหลคลั่งไคล้) มันคือรองเท้ารุ่นเอชทีเอ็ม เพรสโท บูทส์ ที่ผลิตจำนวนจำกัด และร่วมออกแบบโดย ฮิโรชิ ฟูจิวาระ นักออกแบบที่เป็นดีเจชาวญี่ปุ่น แฮตฟิลด์ และพาร์คเกอร์ ชื่อรองเท้าตรงส่วนเอชทีเอ็ม มาจากตัวอักษรตัวแรกของชื่อทั้งสามคน

คนอย่างแฮตฟิลด์ถือเป็นพิมพ์นิยมของพนักงานไนกี้ “พวกเราหลายคนชอบกีฬามานานก่อนเข้าทำงานที่นี่” แฮตฟิลด์ว่า และเขาเป็นเช่นนั้นอย่างถึงที่สุด สมัยเรียนมัธยมในช่วงต้นทศวรรษ 1970 แฮตฟิลด์เป็นดารากรีฑาระดับประเทศ เชี่ยวชาญการวิ่งข้ามรั้วและกระโดดค้ำถ่อเป็นพิเศษ และเป็นตัววิ่งระดับแนวหน้าของรัฐโอเรกอน สังกัดทีมอเมริกันฟุตบอลโรงเรียนมัธยม เซ็นทรัล ลินน์ เขาเข้าศึกษาต่อในมหาวิทยาลัยโอเรกอน และเป็นหนึ่งในพนักงานไนกี้ยุคแรกหลายคนที่มีบาวเวอร์แมนเป็นโค้ช แต่อาการบาดเจ็บได้ทำให้เส้นทางสายกรีฑาของเขาสิ้นสุดลงและบังคับให้แฮตฟิลด์หันไปทุ่มเทกับการเรียนด้านสถาปัตยกรรมแทน

แฮตฟิลด์เริ่มทำงานกับไนกี้ในปี 1981 โดยรับหน้าที่ออกแบบสำนักงานและร้านค้าของบริษัท สี่ปีต่อมาเขาเริ่มออกแบบรองเท้า อีกสี่ปีต่อมาเขากลายเป็นผู้อำนวยการสร้างสรรค์ของฝ่ายออกแบบผลิตภัณฑ์ ตลอดระยะเวลากว่า 25 ปี แฮตฟิลด์ออกแบบรองเท้าไนกี้รุ่นซึ่งเป็นที่จดจำมากมายหลายรุ่น เขาอยู่ในกลุ่มที่มีพาร์คเกอร์ร่วมด้วยที่ออกแบบรุ่นแอร์ เทรนเนอร์ เขาเป็นผู้ออกแบบรองเท้าวิ่งรุ่นแอร์ แม็กซ์ และรุ่นแอร์ ฮัวราเช่ ที่มีรูปลักษณ์เป็นโครงรองเท้า เขาคือผู้สร้างรองเท้าเทนนิสที่มีผู้สวมใส่อย่างอังเดร อากัสซี, พีท แซมพราส และโรเจอร์ เฟเดอเรอร์และรองเท้าบาสเกตบอลที่มีผู้สวมใส่อย่างเลอบรอน เจมส์ และโคบีไบรอันต์

แต่เหตุผลที่จะทำให้แฮตฟิลด์เป็นที่รู้จักไปตลอดกาล เป็นเพราะเขาคือผู้ออกแบบรองเท้ารุ่นแอร์ จอร์แดน เขามิได้เป็นคนออกแบบแอร์ จอร์แดนรุ่นแรกสุด อันเป็นรองเท้าที่ทำให้ไมเคิล จอร์แดน นักบาสเกตบอลผู้เป็นตำนานของเอ็นบีเอ ถูกปรับ 5,000 เหรียญทุกครั้งที่เขาสวมใส่มันลงสนาม เนื่องจากสีสันของมันผิดกฎการแต่งกายที่กำหนดโดยผู้จัดการแข่งขัน แต่แฮตฟิลด์ผู้ออกแบบรุ่นแอร์ จอร์แดน สาม และรุ่นอื่นๆ ส่วนใหญ่ของอีก 20 รุ่นที่ตามมา ได้กำหนดนิยามใหม่ให้กับการออกแบบรองเท้ากีฬา ด้วยวิถีทางที่เขาใช้สำหรับรองเท้าใหม่แต่ละรุ่น รองเท้าจอร์แดนมีความก้าวหน้าทางเทคโนโลยีทุกชนิดอยู่ในตัวแบบที่นักบาสเกตบอลคาดหวังจากรองเท้าไฮเทค แต่สิ่งที่ทำให้แอร์ จอร์แดนแตกต่างจริงๆ คือ รองเท้าแต่ละรุ่นที่ออกมาใหม่จะมีเรื่องราวติดตัวมาด้วย ซึ่งไนกี้ก็ทำการตลาดได้อย่างยอดเยี่ยม

ยกตัวอย่างแอร์ จอร์แดน สิบสาม ที่ไนกี้วางตลาดในปี 1998 ยังคงเป็นรุ่นยอดนิยมในหมู่พวกหัวรองเท้าผ้าใบ และเมื่อมีการผลิตซ้ำในภายหลังก็ยังขายดิบขายดีอย่างต่อเนื่อง แรงบันดาลใจของแฮตฟิลด์สำหรับรองเท้ารุ่นนี้ มาจากการเฝ้าดูไมเคิล จอร์แดนในสนามแข่งขันขณะไม่มีลูกบอลอยู่กับตัว “เขาจะเคลื่อนที่ไปทั่วสนาม ทุ่มเทอย่างหนัก แต่คิดวางแผนการเล่นครั้งต่อไปอยู่ตลอด” แฮตฟิลด์ย้อนความทรงจำ “จากนั้น เขาจะทะยานขึ้นและทำสิ่งที่น่าตื่นตาตื่นใจ” เหมือนเสือที่ออกล่าเหยื่อแฮตฟิลด์คิด แล้วเมื่อเขาเห็นรูปเสือดำรูปหนึ่ง ดวงตาของเสือตัวนั้นทำให้เขานึกถึงสายตาที่จ้องมองของจอร์แดน

แฮตฟิลด์เริ่มร่างแบบรองเท้าที่มีฝ่าเท้าเหมือนอุ้งเท้าสัตว์ ทำด้วยหนังสีดำ มีวัสดุหุ้มด้านข้างดูเหมือนขนสัตว์ และมีดวงตา คือพลาสติกกลมนูน ติดเหนือข้อเท้าด้านนอกของรองเท้าแต่ละข้าง ภายในดวงตามีรูปโฮโลแกรมของสัญลักษณ์ “มนุษย์เหิน” ของจอร์แดน

เมื่อแฮตฟิลด์เล่าความคิดนี้ให้จอร์แดนฟังขณะพักจากการถ่ายทำโฆษณาในลอสแอนเจลิส เขาจำได้ว่าจอร์แดนถึงกับอึ้ง “เขามองดูผมและพูดว่า ‘คุณรู้ได้ไง?’” แฮตฟิลด์เล่า “มีแต่เพื่อนสนิทที่สุดของผมเท่านั้นที่เรียกผมว่า ‘ไอ้แมวดำ’ ” แฮตฟิลด์ไม่รู้เรื่องนี้มาก่อนเลย “เป็นครั้งแรกที่เขาเล่าให้ผมฟังเรื่องการคิดวางแผนการเล่นและการออมแรงของเขา” แฮตฟิลด์บอก และนั่นจึงกลายเป็นเรื่องราวที่ไนกี้ใช้ในการขายรองเท้ารุ่นนี้

การเล่าเรื่องราวแบบนั้นยังคงเป็นศูนย์กลางการออกแบบอีกมากมายของแฮตฟิลด์ รองเท้าของเขาไม่เพียงปกป้องเท้ามิให้ถูกแก้วบาด


หรือแม้แต่ส่งเสริมศักยภาพของนักกีฬาเท่านั้น แต่มันคือผืนผ้าใบที่เขาใช้เล่าเรื่องราวที่ลูกค้าแห่กันมาซื้อ สมัยแฮตฟิลด์เป็นสถาปนิก เขาจะสัมภาษณ์ลูกค้า โดยสอบถามมิใช่แค่ว่าต้องการห้องในบ้านกี่ห้อง แต่จะพูดคุยกันเรื่องรูปแบบการใช้ชีวิตของลูกค้าด้วย แล้วเขาจึงใช้ข้อมูลนั้นมาออกแบบจนได้บ้านที่ลูกค้าอาจมิได้ฝันถึงมาก่อน แต่สามารถตอบสนองความต้องการของลูกค้ามากกว่าที่เจ้าตัวจะคาดคิดเสียอีก สำหรับรองเท้ารุ่นแอร์ จอร์แดน ยี่สิบ แฮตฟิลด์ใช้เวลา 4 วันกับจอร์แดนในบ้านของเขา สัมภาษณ์เรื่องราวชีวิตของเขา เล่นบาสเกตบอลด้วยกัน และถึงขนาดไปเปิดดูตู้เสื้อผ้าของเขาเพื่อให้ได้เรื่องราวออกมา “การทำแบบนี้ช่วยเพิ่มองค์ประกอบที่แตกต่างให้กับการออกแบบรองเท้า ซึ่งไม่เกี่ยวกับคุณภาพของมัน” แฮตฟิลด์กล่าว

มันอาจฟังดูเหมือนสูตรทางการตลาดทั่วๆ ไป แต่ปัจจัยหลักที่ทำให้ไนกี้ประสบความสำเร็จคือ ความเข้าใจว่าการออกแบบรองเท้าของบริษัทมิใช่การพัฒนาด้านคุณภาพให้ถึงขีดสุดเพียงอย่างเดียว นั่นเพียงแค่ทำให้ไนกี้อยู่ในตลาดได้เท่านั้น แต่ไนกี้สามารถพัฒนาศิลปะแห่งการทำให้ลูกค้าหลงรักสินค้าของตนได้อย่างสมบูรณ์แบบ

อย่างตัวผมเองเป็นคนที่เล่นกีฬาพอสมควร แต่ไม่ได้ชอบวิ่งอะไรมากมาย ผมจะออกไปวิ่งสักสอง-สามไมล์เฉพาะเวลาที่อากาศเลวร้ายจนผมไม่อาจขี่จักรยานได้ ดังนั้น ในวันหนึ่งซึ่งอากาศหนาวและมีฝนตก ผมนำรองเท้าไนกี้ ซูม โวเมโรพลัส มาสวม และไปยังสวนสาธารณะกรีนเลกในซีแอตเทิล ตั้งใจจะวิ่งเป็นระยะทางสามไมล์ หลายวันก่อนผมสอดตัวตรวจจับเล็กๆ เข้าไปใต้รองเท้าโวเมโร ซึ่งติดต่อกับตัวรับสัญญาณที่เชื่อมต่อ


กับไอพอดของผม มันมีชื่อว่าไนกี้พลัส มันเป็นอุปกรณ์ราคา 29 เหรียญผลงานของไนกี้และแอปเปิ้ลที่ช่วยให้ผมสามารถบันทึกข้อมูลความเร็วและระยะทางของการวิ่ง และจำนวนแคลอรี่ที่เผาผลาญไป มันเป็นหนึ่งในนวัตกรรมการออกแบบที่ล้ำหน้าที่สุดของไนกี้

3 เลโก้

พัล สมิธ-มายเยอร์ โบกนิตยสารบิสซิเนสวีคที่ตีพิมพ์บทความเกี่ยวกับการฟื้นคืนชีพของเลโก้ตรงหน้าผม “ตัวต่อกลับมาแล้ว” เป็นข้อความพาดหัวบทความ และสมิธ-มายเยอร์ ผู้บริหารกลุ่มธุรกิจใหม่ของเลโก้รู้สึกยินดีอย่างยิ่งกับข่าวดีนั้น เขามีความสุขเป็นพิเศษที่ได้เล่าเรื่องราวจากนิตยสารที่ผมเป็นนักเขียนประจำมาเกือบทศวรรษ เลโก้ซึ่งต้องต่อสู้กับวิกฤตเมื่อช่วงต้นถึงกลางทศวรรษ 2000 ได้อาศัยการออกแบบเป็นเครื่องมือสำคัญในการพลิกฟื้นฐานะทางการเงินของบริษัท ในบทความดังกล่าวมีคำพูดของแมดส์ นิปเพอร์ รองประธานบริหารฝ่ายการตลาดและผลิตภัณฑ์ที่กล่าวว่า “ด้วยความถือดีของเรา เราคิดว่าความเป็นเลโก้ ทำให้เราคิดจะทำอะไรก็ได้” อ้างคำพูดได้ดีมาก ผมคิด

แต่สิ่งที่แปลกก็คือ ตลอดเวลาที่ผมทำงานกับบิสซิเนสวีค ผมจำได้ว่าไม่เคยเห็นบทความในนิตยสารแม้สักเรื่องเดียวที่กล่าวถึงการคืนชีพของบริษัทผลิตของเล่นจากเดนมาร์กบริษัทนี้ ผมเป็นนักอ่านบิสซิเนสวีคตัวยง ดังนั้น ผมมั่นใจว่าผมจำบทความต่างๆ ได้ โดยเฉพาะถ้าเป็นบทความที่มีการอ้างคำพูดของผู้บริหารอาวุโสที่มีสีสันและยอมรับตัวเองขนาดนี้ ผมต้องจำได้แน่

เมื่อผมดูละเอียดยิ่งขึ้นก็เห็นสิ่งผิดปกติ ผู้เขียนบทความนั้นคือแพต-ทริก เอส. มิตเชลล์ ผมรู้จักนักเขียนส่วนใหญ่ของนิตยสาร และในกองบรรณาธิการไม่เคยมีนักข่าวชื่อนี้ อย่างน้อยก็ในบรรดานักข่าวที่ผมรู้จักหรือว่าเขาเป็นนักเขียนอิสระ? นอกจากนั้น การจัดหน้าหนังสือยังดูไม่ใช่อีกด้วย สีของขอบด้านบนของหน้าอาจดูใกล้เคียงของจริง แต่มันไม่มีวี่แววของการวางองค์ประกอบอย่างสร้างสรรค์ ที่อดีตเพื่อนร่วมงานของผมในฝ่ายศิลป์ชอบใช้เพื่อให้บทความอ่านง่ายอยู่เลย

แล้วผมถึงรู้ความจริงเมื่อเห็นนิตยสารระบุไว้ว่าเป็นฉบับประจำวันที่ 22 ถึง 29 มีนาคม 2010 หรืออีกปีกว่าในอนาคต ผมมองหน้าสมิธมายเยอร์และเห็นรอยยิ้ม ความจริงคือเขาเป็นผู้เขียนบทความนั้นเองเมื่อปี 2005 และใช้โปรแกรมกราฟฟิกแต่งเติมให้มันดูเหมือนหน้านิตยสารบิสซิเนสวีค เขาแจกจ่ายมันให้กับบรรดาผู้จัดการอาวุโสของเลโก้ในสมัยนั้น เพื่อบอกกล่าวเรื่องราวการเปลี่ยนทิศทางของเลโก้ก่อนที่จะเกิดขึ้นจริง เขาต้องการวางแนวทางให้กลุ่มผู้นำของบริษัท แม้เป็นการอธิบายเส้นทางย้อนกลับมาจากอนาคตก็ตาม แล้วชื่อคนเขียนบทความล่ะ? สมิธ-มายเยอร์คิดชื่อที่เขาเห็นว่าออกแนวบิสซิเนสวีคมากกว่าชื่อภาษานอร์วีเจียนของเขา โดยคงอักษรตัวแรกของทุกคำในชื่อเอาไว้

เวลานั้นเป็นช่วงกลางเดือนมกราคม และเรานั่งอยู่ในห้องประชุมในอาคารที่เป็นหนึ่งในสิบสองอาคารของเลโก้ซึ่งกระจายตัวอยู่ในบิลลุนด์เมืองเงียบเหงาในพื้นที่ห่างไกลแถบตะวันตกของประเทศเดนมาร์ก ดูแล้วเมืองนี้น่าจะเงียบเหงายิ่งขึ้นอีกหากไม่มีเลโก้ เพราะทันทีที่เครื่องบินของคุณลงจอดที่สนามบินชั้นดีที่บิลลุนด์ คุณแทบจะหนีเลโก้ไม่พ้นเลย ตัวต่อเลโก้ขนาดยักษ์ ซึ่งขยายจากตัวต่อของเล่นปกติ 500 เท่า ถูกวางไว้หน้าตึกต่างๆ ของบริษัททั่วเมือง “ตุ๊กตาคนตัวจิ๋ว” (หรือที่แฟนเลโก้เรียกย่อๆ ว่า “คนจิ๋ว” คือตุ๊กตารูปคนที่อยู่ในเมืองเลโก้และขับรถเลโก้) ตัวใหญ่เบิ้มยืนต้อนรับผู้ที่เดินทางไปเลโก้แลนด์ ซึ่งเป็นสวนสนุกที่บริษัทเปิดขึ้นในปี 1968 อันเป็นช่วงเวลาที่ผลิตภัณฑ์ของเล่นของบริษัทกำลังฮิตระเบิดไปทั่วโลก

ภายในอาคารสำนักงานของเลโก้ ถูกแต่งแต้มด้วยสีแดงสด สีเหลืองอ๋อย และสีเขียวเข้ม เหมือนสีสันของตัวต่อเลโก้ในกล่องที่วางจำหน่าย และตัวต่อเลโก้ก็มีอยู่ทุกหนทุกแห่ง เผื่อไว้สำหรับพนักงานหรือแขกของบริษัทที่เกิดอยากสร้างอะไรเล่นๆ ทั้งบนโต๊ะในห้องประชุมและที่โต๊ะประชาสัมพันธ์ นอกจากนั้น ดูเหมือนเกือบทุกอาคารจะมีชิ้นงานที่สร้างจากตัวต่อเลโก้วางประดับอยู่ เช่น แฮร์รี่ พอตเตอร์ขนาดเท่าคนจริงกำลังขี่ไม้กวาดนิมบัส 2000 ของเขา หรือยีราฟที่คอยาวชนเพดาน หรือวินนี เดอะ พูห์ พิกเล็ต อียอร์ และทิกเกอร์ที่นั่งอยู่ด้วยกัน ซึ่งสร้างจากตัวต่อหลายร้อยชิ้นด้วยฝีมือของนักออกแบบประจำบริษัท 24 คน พวกเขามีหน้าที่สร้างสรรค์ผลงานชิ้นเอกเหล่านี้เพื่อใช้ในบริษัทโดยเฉพาะ

สมิธ-มายเยอร์ เป็นเหมือนนักดนตรีที่สร้างความบันเทิงในดินแดนแสนสนุกนี้ คือผู้ทำหน้าที่นำความรู้สึกประหลาดใจมาสู่สถานที่ที่เขาพยายามสร้างสิ่งแปลกใหม่อยู่ตลอดเวลา เช่น แทนที่จะแจกนามบัตรตามธรรมดา ผู้บริหารของเลโก้จะมอบคนจิ๋วที่มีลักษณะเหมือนตนเองให้แทน โดยมีชื่อเสียงเรียงนาม อีเมลแอดเดรส และหมายเลขโทรศัพท์พิมพ์อยู่บนอกและหลังของคนจิ๋ว สมิธ-มายเยอร์บอกว่า คนจิ๋วของเขามีเส้นผมดกดำ ก็เพราะเลโก้มิได้ผลิตคนจิ๋วที่มีผมบางอันเป็นลักษณะเกินวัย 36 ปีของเขาไปสักหน่อย เคราเล็กๆ ใต้ริมฝีปากกับจอนยาวของเขา ถูกแทนด้วยหนวดเคราเต็มใบหน้าของคนจิ๋ว เขาสวมเสื้อสีดำซึ่งปล่อยชายทับกางเกงยีนส์สีน้ำเงิน

สมิธ-มายเยอร์ นิยามตัวเองว่าเป็น “คนเร่ร่อนทางนวัตกรรม” เขาได้รับปริญญาด้านการออกแบบผลิตภัณฑ์ในปี 1999 จากมหาวิทยาลัยนอร์ธัมเบรีย อันเป็นสถานศึกษาของโจนาธาน ไอฟ์ แห่งแอปเปิ้ล นักออกแบบอุตสาหกรรมที่โด่งดังที่สุดในยุคนี้ หนึ่งปีต่อมา สมิธ-มายเยอร์เข้าร่วมงานกับเลโก้ โดยเริ่มจากการทำงานกับรุ่นเรเซอร์ส แอนด์ ครีเอเทอร์ หลังจากนั้นเขาย้ายไปทำงานในแผนกผลิตอื่นๆ จนท้ายที่สุดมารับตำแหน่งหน้าที่ปัจจุบันของเขา คือการมองหาโอกาสใหม่ๆ ให้กับบริษัท

แต่ภายในระยะเวลาไม่กี่ปีหลังสมิธ-มายเยอร์เข้าทำงาน เลโก้ตกอยู่ในภาวะต้องดิ้นรนเพื่อให้ธุรกิจยังคงดำเนินต่อไปได้ เนื่องจากบริษัทได้เบนความสนใจจากการผลิตของเล่นประเภทตัวต่ออันเป็นจุดแข็งไปยังธุรกิจอื่นๆ ที่ไม่ถนัด เช่น การผลิตตุ๊กตาแนวบู๊ และเสื้อผ้า เป็นต้น บริษัทยังตัดสินใจขยายธุรกิจสวนสนุกเพิ่มจากที่บิลลุนด์ ไปสร้างสถานที่ท่องเที่ยวในเมืองวินด์เซอร์ ประเทศอังกฤษ เมืองกุนสบวร์ก ประเทศเยอรมนี และเมืองคาร์ลสแบด รัฐแคลิฟอร์เนีย สหรัฐอเมริกา

ในความกระหายการเจริญเติบโต บริษัทมองข้ามความสำคัญของการออกแบบ ธุรกิจในส่วนของเล่นตัวต่อจึงซบเซาลง อันเป็นผลจากการที่ฝ่ายบริหารมองข้ามมันไป คำพูดของนิปเพอร์เกี่ยวกับความถือดีของเลโก้นั้น แม้จริงๆ เขาไม่ได้พูด แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่ามันเป็นเรื่องจริงเลโก้คิดว่าจะทำอะไรก็ได้ ทั้งที่ในความเป็นจริงบริษัทกำลังต่อสู้อย่างหนัก เพื่อจะประสบความสำเร็จในสิ่งที่เคยทำได้อย่างยอดเยี่ยมมาก่อนสิ่งที่ตามมาคือ ยอดขายของบริษัทตกฮวบลงเกือบหนึ่งในสามจากปี 2002 ถึงปี 2004 ทำให้รายได้หายไปกว่า 500 ล้านเหรียญในช่วงเวลานั้น และต้องปลดพนักงานออก

แต่พอถึงปลายทศวรรษ ตัวต่อก็กลับมาได้จริงๆ เลโก้จัดลำดับความสำคัญของธุรกิจใหม่ และหันกลับไปสู่การออกแบบของเล่นให้ดีที่สุดบริษัทขายหุ้นส่วนใหญ่ของสวนสนุกไป และขายสิทธิการผลิตเสื้อผ้าและวิดีโอเกมที่ติดตราเลโก้ให้แก่พันธมิตรทางธุรกิจ ส่วนบริษัทเองกลับมาใส่ใจกับธุรกิจการผลิตตัวต่อดังเดิม

ภายในเวลาไม่กี่ปีเลโก้กลายเป็นเสาหลักทางเศรษฐกิจ โดยเป็นหนึ่งในบริษัทของเล่นที่มีฐานะทางการเงินแข็งแกร่งที่สุดบนพื้นปฐพีนี้ ในปี 2008 ท่ามกลางสภาพเศรษฐกิจที่ตกต่ำที่สุดในรอบหลายสิบปี ยอดขายและกำไรของเลโก้กลับพุ่งขึ้นอย่างแข็งแกร่ง เป็นตัวเลขสองหลัก

ทั้งหมดเกิดจากการออกแบบเลโก้ถือกำเนิดจากมือของช่างฝีมือ เช่นเดียวกับบริษัทที่ให้ความสำคัญกับการออกแบบที่ยิ่งใหญ่จำนวนมาก ในปี 1932 อูเล เคียค คริสเตียนเซน ผู้เป็นช่างไม้กำลังลำบากเพราะรายได้แทบไม่พอใช้จ่าย ธุรกิจทำประตู หน้าต่าง และตู้ขายให้กับชาวนาในแถบพื้นที่ที่เขาอาศัยอยู่เริ่มมีปัญหาจากภาวะเศรษฐกิจโลกตกต่ำ ที่แย่ไปกว่านั้นคือ ภรรยาของเขาเสียชีวิตไปในปีนั้น เขาจึงต้องเลี้ยงดูลูก 4 คนโดยลำพัง

เพื่อเพิ่มรายได้ คริสเตียนเซนเลือกทำของเล่นไม้ เพราะเขาสังเกตเห็นว่า ค่าใช้จ่ายประเภทหนึ่งซึ่งครอบครัวทั้งหลายไม่ตัดทอนลงมากนัก คือค่าของเล่นสำหรับลูกๆ เขาเดินทางไปตามหมู่บ้านต่างๆ เพื่อเร่ขายของเล่น อย่างเป็ดแกะสลักที่มีล้ออยู่ด้านล่างและมีเชือกผูกคอให้ลากเล่นได้ รถบรรทุก เครื่องบิน เป็นต้น

ธุรกิจของเขาไม่ได้ขายดีมากมายในช่วงเริ่มต้น แต่ก็สร้างรายได้ให้กับคริสเตียนเซน ภรรยาใหม่ และครอบครัว พอผ่านพ้นช่วงวิกฤตเศรษฐกิจไปได้ เมื่อกิจการเริ่มดีขึ้น คริสเตียนเซนคิดว่าเขาต้องตั้งชื่อให้กับบริษัทของเขา และลงเอยที่ชื่อเลโก้ อันเป็นคำที่ตัดทอนจากวลีภาษาเดนิช leg godt ที่แปลว่า “เล่นดี” หลายปีต่อมา หลังจากเลโก้เริ่มผลิตของเล่นตัวต่อ คริสเตียนเซนเพิ่งมารู้ว่า คำว่าเลโก้ในภาษาละตินนั้นแปลว่า “ฉันประกอบ”

กระทั่งเวลาผ่านพ้นไปถึงหลังสงครามโลกครั้งที่สอง เลโก้จึงได้พัฒนาไปสู่การเป็นผู้ผลิตของเล่นตัวต่อ อันเนื่องมาจากสมัยนั้นไม้คุณภาพดีเริ่มหายาก ในขณะเดียวกันมีวัตถุดิบชนิดหนึ่งถูกประดิษฐ์คิดค้นขึ้น มันรุกเข้าไปแทนที่ชิ้นงานของคนทำงานไม้ แต่ก็สร้างโอกาสใหม่ให้กับอุตสาหกรรมการผลิตทุกประเภท รวมถึงการผลิตของเล่น วัตถุดิบที่
ว่านี้คือพลาสติก

แทนที่จะเมินเฉยต่อวัตถุดิบชนิดใหม่ตามคำแนะนำของเพื่อนร่วมงานบางคนที่เลโก้ คริสเตียนเซนกลับนำมันมาใช้ เมื่อตอนที่เลโก้ซื้อเครื่องฉีดแบบพลาสติกในปี 1947 นั้น บริษัทนับเป็นผู้ผลิตของเล่นในเดนมาร์กรายแรกที่ซื้อเครื่องดังกล่าว สองปีต่อมาเลโก้ผลิต “ตัวต่อ” รุ่นแรก ซึ่งเป็นบรรพบุรุษของตัวต่อที่ทุกคนรู้จักดีในปัจจุบัน

ต้องบอกตามตรงว่า ตัวต่อรุ่นแรกมิได้ยึดเกาะกันได้อย่างแข็งแรงเท่าไหร่เลย มันมีลักษณะเป็นชิ้นพลาสติกรูปสี่เหลี่ยมจัตุรัสและสี่เหลี่ยมผืนผ้าที่มีปุ่มอยู่ด้านบน มีร่องด้านข้างสำหรับติดหน้าต่างและประตู แต่ไม่มีเทคนิคการออกแบบใดๆ ที่ช่วยให้ตัวต่อแต่ละชิ้นยึดติดกันอย่างแนบ


แน่น ดังนั้น เมื่อเด็กๆ ต่อตัวต่อสูงขึ้นไปเพียงไม่กี่ชั้น เพียงแค่ผลักเบาๆ ตัวต่อก็พังลงแล้ว สมัยนั้นเลโก้ไม่มีแผนกวิศวกรรมใหญ่โต บริษัทจึงใช้เวลาเกือบหนึ่งทศวรรษในการแก้ไขปัญหาดังกล่าว ในปี 1957 เลโก้คิดวิธีออก โดยการออกแบบตัวต่อให้มีท่อวางตั้งอยู่ภายในและเรียบเสมอกับด้านล่างของตัวต่อ ทำให้มันสามารถล็อกติดกับปุ่มที่อยู่ด้านบนของตัวต่ออีกตัวได้แน่นสนิท

ดังนั้น ถ้าคุณถามบรรดาผู้บริหารของเลโก้ บริษัทซึ่งยังคงเป็นของครอบครัวคริสเตียนเซน ว่าวันสำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์ของบริษัทคือวันไหน? คำตอบมิใช่วันที่ “อูเล เคียค” (ชื่อที่ผู้บริหารของเลโก้ใช้เรียกเจ้าตัว) ซื้อเครื่องฉีดแบบพลาสติกเครื่องแรกในปี 1947 หรือแม้แต่วันที่เริ่มต้นผลิตตัวต่อรุ่นแรกสุด มิใช่วันเหล่านั้น แต่วันที่เป็นคำตอบของเหล่าผู้บริหาร ซึ่งพวกเขาบอกได้ละเอียดถึงหน่วยนาที ได้แก่วันที่ 28 มกราคม 1958 เวลา 13.58 น. เพราะนาทีนั้นเป็นเวลาที่ก็อดเฟรอด์ บุตรชายของอูเล เคียค ยื่นเอกสารต่อสำนักงานสิทธิบัตรและเครื่องหมายการค้าเดนมาร์ก เพื่อจดสิทธิบัตรเทคนิคการประกบตัวของตัวต่อเลโก้

มีของเล่นเพียงไม่กี่อย่างในโลกนี้ที่เป็นที่รู้จักและชื่นชมเทียบเท่าตัวต่อเลโก้ ซึ่งมีรูปทรงสี่เหลี่ยมผืนผ้าและมีปุ่มสองคูณสี่แถวอยู่ด้านบน คุณนึกภาพตัวต่อสีแดงสดออกแล้วใช่มั้ย? แต่หากจะบอกว่าความปราดเปรื่องของเลโก้อยู่ที่การสร้างตัวต่อเป็นชิ้นๆ คงไม่ถูกต้อง แต่เหตุที่ธุรกิจของเลโก้เจริญรุ่งเรือง เป็นเพราะบริษัทได้สร้างระบบของการประกอบชิ้นส่วนขึ้นต่างหาก สิทธิบัตรที่บริษัทจดไว้ไม่เพียงแต่คุ้มครองรูปแบบของตัวต่อ แต่ยังรวมถึงเทคนิควิธีการที่ตัวต่อเกาะเกี่ยวกันด้วย ระบบที่ว่าที่ช่วยให้เด็กๆ สามารถสร้างรถ เรือ และตึกด้วยตัวต่อแบบเดียวกันนี้ ถือเป็นแก่นหลักของผลิตภัณฑ์เลโก้นั่นคือสิ่งที่เลโก้หลงลืมไป ในวันที่บริษัทตกต่ำที่สุด

ปัญหาของเลโก้ก่อตัวขึ้นในช่วงปลายทศวรรษ 1990 เมื่อบริษัทเลิกเน้นหนักเรื่องการออกแบบ ในตอนนั้นเหล่าผู้บริหารต้องการขยายขอบเขตของตราสินค้าออกไป โดยการตะลุยลงทุนพัฒนาสินค้าใหม่ๆ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือกาลิดอร์ ที่นับเป็นความล้มเหลวขนาดหนักของเลโก้ ของเล่นตระกูลกาลิดอร์ที่วางตลาดในปี 2002 มีลักษณะเป็นตุ๊กตาแนวบู๊ อย่างตัวที่ชื่อนิค บลูทูธ เป็นต้น ตุ๊กตาตระกูลนี้ถอดและประกอบชิ้นส่วนได้น้อยมาก จะมีแขนที่ถอดออกมาเปลี่ยนได้ เป็นต้น ตุ๊กตาแบบนี้มิไดแตกต่างไปจากของเล่นของผู้ผลิตอีกมากมาย มันไม่ต้องอาศัยทักษะการประกอบหรือความคิดสร้างสรรค์เวลาเล่น ซึ่งเป็นคุณสมบัติเด่นของตัวต่อเลโก้แบบดั้งเดิม

ที่หนักเข้าไปอีกคือ เลโก้แผ่กิ่งก้านทางธุรกิจเข้าไปในวงการที่บริษัทมีความรู้น้อยเหลือเกิน ได้แก่การร่วมผลิตรายการโทรทัศน์สำหรับเด็กชื่อ Galidor: Defenders of the Outer Dimension (กาลิดอร์: ผู้ปกป้องเหนือมิติ) โดยมีเนื้อหาที่ต้องการเพิ่มรายละเอียดเข้าไปให้แก่ตุ๊กตาแต่ละตัวเพื่อให้เด็กเกิดความอยากซื้อพวกมันมากขึ้น แต่ปรากฏว่ารายการนี้แทบมิได้สร้างความฮือฮาเลย เพราะเนื้อเรื่องไม่แตกต่างจากการ์ตูนเช้าวันเสาร์ดาดๆ เป็นเรื่องราวผจญภัยที่ใครก็เดาได้ และถูกเหมาว่าเป็นการ์ตูนโฆษณาของเล่นความยาว 30 นาทีได้โดยง่าย รายการซึ่งออกอากาศทางสถานีโทรทัศน์ฟอกซ์ในสหรัฐอเมริการายการนี้ดำเนินอยู่ 2 ปี และเมื่อเลิกออกอากาศ ยอดขายของของเล่นก็หดหายเช่นกัน

แม้แต่ธุรกิจของเล่นตัวต่ออันเป็นธุรกิจหลัก เลโก้ยังทำพลาด การที่บรรดาผู้จัดการของเลโก้เปิดให้นักออกแบบทำงานอย่างอิสระ เพื่อให้เกิดการสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์ที่แปลกใหม่ยิ่งขึ้น ซึ่งนักออกแบบก็ตอบสนองด้วยการคิดเลโก้รุ่นใหม่ๆ ที่มีความซับซ้อนยิ่งขึ้น ซึ่งมีอยู่มากมายหลายรุ่นที่ทำให้บริษัทต้องผลิตชิ้นส่วนใหม่เพิ่มขึ้น เช่น ตัวต่อประตู หมวกนิรภัยและศีรษะ ที่มีสารพัดสีและถูกบรรจุอยู่ในกล่องเลโก้ทุกกล่อง ในปี 2004 จำนวนชิ้นส่วนเพิ่มขึ้นอย่างมาก จากประมาณ 7,000 ชนิดขึ้นไปเป็น 12,400 ชนิด ภายในเวลาเพียง 7 ปี แน่นอนว่าต้นทุนการผลิตก็พุ่งทะลุเพดานตามไปด้วย

แต่ที่เป็นปัญหายิ่งขึ้นคือ เด็กๆ ไม่ตอบรับของเล่นแบบใหม่เหล่านั้น การเปิดกว้างให้คนทำงานออกแบบกันอย่างสลับซับซ้อนมีด้านลบของมัน “มันทำให้เราดูโง่มากขึ้น” สมิธ-มายเยอร์กล่าว แค่คุณดูรถดับเพลิงในชุดเลโก้ ซิตี้ก็รู้แล้ว จากรถที่มีเพียงตะขอกับบันไดแบบเดิม กลับกลายเป็นรถแต่งซิ่งล้ำยุคที่มีห้องคนขับใหญ่เกือบเป็นสองเท่าของส่วนหลังรถอันควรเป็นพื้นที่เก็บอุปกรณ์ดับเพลิงทั้งหมด

รถคันนั้นดูเจ๋งมากในสายตานักออกแบบที่เป็นผู้ใหญ่ แต่เด็กๆ เกลียดมัน “มันล้มเหลวอย่างสิ้นเชิง” นิปเพอร์ รองประธานบริหารบอกการออกแบบอย่างไร้กฎเกณฑ์ทำให้ชุดเลโก้ ซิตี้ ที่เคยเป็นหนึ่งในธุรกิจที่ทำรายได้ให้แก่เลโก้มากที่สุดตกอันดับลงไป เหลือเพียง 3 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมของบริษัท จากที่เคยทำรายได้ประมาณ 13 เปอร์เซ็นต์ในปี 1999 “มันแทบหายวับไปกับตา” นิปเพอร์กล่าว

เมื่อคิดย้อนกลับไป นิปเพอร์ไม่โทษนักออกแบบ “ต้องโทษฝ่ายบริหาร” นิปเพอร์ว่า “กลุ่มคนที่ออกแบบสินค้าแย่ๆ ออกมา ทุกวันนี้พวกเขากำลังทำสินค้าระดับโลก” แต่เป็นพวกผู้จัดการต่างหากที่อนุญาตให้นักออกแบบเหล่านั้นทำได้ทุกอย่างจนเลยเถิด แล้วพวกเขาก็ทำตามนั้นจริงๆ “เราเกือบฆ่าตัวตายทางนวัตกรรม เราไม่ได้ทำชิ้นส่วนที่ดูฉลาดหลักแหลมมากนัก ส่วนใหญ่เป็นการทำเพื่อเอาเท่เสียมากกว่า” สมิธ-มายเยอร์กล่าว “เราอยากเป็นฟิลิปป์ สตาร์ค” เขาหมายถึงนักออกแบบอุตสาหกรรม ออกแบบภายในอาคาร และออกแบบเฟอร์นิเจอร์ ชาวฝรั่งเศส ผู้มีชื่อเสียงจากผลงานทุกประเภท นับตั้งแต่เครื่องคั้นน้ำผลไม้ไปจนถึงรถจักรยานยนต์ เลโก้คิดเอาเองว่าบริษัทจะโตได้ด้วยการตามใจนักออกแบบทุกอย่าง เพื่อให้พวกเขาปลดปล่อยพลังสร้างสรรค์ออกมา แต่ค่าใช้จ่ายกลับเพิ่มสูงขึ้น ในขณะที่ชิ้นส่วนจำลองของเลโก้เริ่มดูเข้าใจยากขึ้นทุกทีๆ การออกแบบซึ่งเป็นลักษณะเด่นของวัฒนธรรมชาวเดนมาร์กกลายเป็นความยุ่งเหยิง ปัญหาต่างๆ ของบริษัท ไม่ว่าจะเป็นกาลิดอร์ การออกแบบที่เท่เกินเหตุ และฐานะทางการเงินที่ตกต่ำ ทั้งหมดนำพามาถึงจุดวิกฤต ธุรกิจซึ่งเริ่มต้นด้วยความมุ่งมั่นโดยการยื่นเอกสารขอสิทธิบัตรในครั้งนั้นเมื่อเกือบ 50 ปีก่อน กำลังตกอยู่ในอันตราย

แต่แล้ว เช่นเดียวกับที่การออกแบบได้ผลักให้เลโก้ไปยืนอยู่ปากเหว การออกแบบก็ช่วยให้บริษัทกลับมาได้ แต่ที่ดูขัดแย้งกันในตัวเองคือ แทนที่จะปล่อยให้นักออกแบบประดิษฐ์คิดค้นผลงานสุดแสนสร้างสรรค์โดยอิสระเพื่อกอบกู้บริษัท เลโก้จัดการมัดมือไม้ของพวกเขา แทนที่จะทำตัวเป็นเหมือนตรายางที่อนุมัติการสร้างชิ้นส่วนใหม่แทบทุกครั้ง เลโก้นำชิ้นส่วนทุกชิ้นมาให้นักออกแบบลงคะแนนเสียงเลือกกัน และจะมีเพียงชิ้นส่วนที่ได้รับเสียงสูงสุด ที่นักออกแบบคนอื่นๆ อีกหลายคนเห็นว่าสามารถใช้มันได้เท่านั้นที่จะถูกนำไปผลิต วิธีนี้ช่วยตัดชิ้นส่วนประเภทที่ใช้น้อยทิ้งไป ทำให้จำนวนชนิดชิ้นส่วนลดลงเหลือ 7,000 ชนิด เท่ากับตัวเลขเมื่อปี 1997

เลโก้ยังบังคับให้นักออกแบบเดินออกจากโลกส่วนตัว ไปทำงานร่วมกับพนักงานที่มิได้รับผิดชอบงานเชิงสร้างสรรค์ ในช่วงแรกสุดของการสร้างผลิตภัณฑ์ เหล่าผู้จัดการฝ่ายการตลาด ซึ่งมีข้อมูลผลการวิจัยอย่างละเอียดถึงผลิตภัณฑ์ที่เด็กชื่นชอบ จะมาช่วยแนะนำเกี่ยวกับการสร้างผลิตภัณฑ์ และบุคลากรจากฝ่ายผลิตจะมาร่วมปรึกษาหารือเกี่ยวกับต้นทุนการผลิตก่อนที่ตัวต้นแบบของผลิตภัณฑ์จะถูกสร้างขึ้นเสียอีก ไม่มีอีกแล้วที่นักออกแบบจะได้ทำทุกอย่างตามแต่จินตนาการจะพาไป

ตอนนี้เราจะคิดย้อนไปถึงวิธีการออกแบบของปอร์เช่สักครู่ ผู้ผลิตรถยนต์รายนั้นไม่เคยนำแนวคิดการออกแบบผลิตภัณฑ์ไปให้คณะกรรมการพิจารณา และตั้งแต่แรกดำเนินกิจการเลยที่เฟอร์รี่ ปอร์เช่ วางกฎเกณฑ์ไว้ว่า คนเพียงกลุ่มเดียวที่รู้วิธีสร้างรถปอร์เช่ คือกลุ่มนักออกแบบภายในบริษัท แล้วเลโก้ประสบความสำเร็จโดยใช้วิธีที่แตกต่างได้อย่างไร? เช่นเดียวกับแอปเปิ้ลที่มิได้มีสูตรสำเร็จในการประสบความสำเร็จด้านการออกแบบ ปอร์เช่ก็เป็นเช่นนั้น และเลโก้ก็เป็นเช่นนั้นด้วยสำหรับเรื่องนี้และนั่นแหละคือประเด็นกูรูทางธุรกิจจำนวนมากพยายามคิดค้นกลยุทธ์ที่ใช้ได้ครอบจักรวาล แต่โลกนี้ไม่มีสูตรสำเร็จเช่นนั้น เลโก้มิอาจประสบความสำเร็จโดยการเลียนแบบกลยุทธ์ของปอร์เช่ เพราะนักออกแบบรถยนต์ของปอร์เช่ล้วนแล้วแต่เป็นแฟนพันธุ์แท้ของผลผลิตของบริษัทตน ส่วนนักออกแบบของเลโก้ แม้พยายามคิดหนักแค่ไหน แต่พวกเขาไม่มีทางรู้อย่างแท้จริงเลยว่า เด็กผู้ชายอายุ 7 ขวบต้องการอะไร ดังนั้น เลโก้จึงต้องลดความเป็นอิสระของนักออกแบบของตนลงบ้าง

นี่เป็นความท้าทายมากเป็นพิเศษ เพราะการออกแบบถือเป็นข้อได้เปรียบสำคัญของเลโก้ ตลอดระยะเวลาหลายปีมีคู่แข่งมากหน้าหลายตาเกิดขึ้น คือผู้ผลิตตัวต่อชนิดที่สามารถประกอบเข้ากับตัวต่อของเลโก้ได้ โดยมีต้นทุนการผลิตที่ต่ำกว่ามาก เช่น ของเล่นตราเมก้าจากบริษัทในมอนทรีออล แคนาดา ที่เป็นคู่แข่งสำคัญของเลโก้รายล่าสุด หรือบริษัทอย่าง ไทโค ทอยส์ ที่มาก่อนหน้านั้นและใช้กลยุทธ์แบบเดียวกัน แต่เด็กๆ และพ่อแม่ยังคงซื้อเลโก้ต่อไป ซึ่งเหตุผลนั้นมิใช่แค่เชื่อว่ามันมีคุณภาพดีกว่า แต่คนเหล่านั้นซื้อเลโก้เพราะเลโก้มีตัวตุ๊กตาและองค์ประกอบต่างๆ เป็นชุดๆ ที่สร้างสรรค์ที่สุด มิใช่มีแต่ตัวต่อเท่านั้น การตีกรอบให้นักออกแบบจึงเป็นการเสี่ยงที่จะลดทอนความได้เปรียบในการแข่งขันที่มีอยู่ด้วยประการฉะนี้

แต่เรื่องร้ายดังกล่าวไม่เกิดขึ้น ความเปลี่ยนแปลงเริ่มต้นในปี 2004 ผลิตภัณฑ์ต่างๆ ค่อยๆ ถูกปรับเปลี่ยน พอถึงปี 2005 รถดับเพลิงล้ำยุคในชุดเลโก้ ซิตี้ก็ถูกรื้อแบบใหม่หมด ห้องคนขับและส่วนหลังรถที่คับแคบหายไป และมันกลับมาเหมือนรถดับเพลิงอีกครั้ง “ไม่ต้องมีใครไปบอกเด็ก 5 ขวบว่าใครคือวีรบุรุษ” นิปเพอร์กล่าว “เด็กจะรู้เองจากของเล่น”ยอดขายของชุดซิตี้กลับมาคึกคักอีกครั้ง ทำให้เลโก้หันมาปรับปรุงตัวต่อชุดตำรวจและชุดก่อสร้างด้วย ปี 2008 ชุดซิตี้กลับมาทวงบัลลังก์สินค้าขายดีของเลโก้คืน โดยทำรายได้ 20 เปอร์เซ็นต์ของรายได้รวมบริษัท “มันค้นพบตัวตนของมันอีกครั้ง” นิปเพอร์สรุป

นั่นคือช่วงเวลาแห่งการค้นพบที่น่ายินดี ฟังดูอาจขัดกับสามัญสำนึก แต่เลโก้พบว่าการออกแบบ (อย่างน้อยในตัวบริษัทเอง) จะงอกเงยเมื่อมีข้อจำกัดบางอย่าง ข้อความนี้อาจทำให้วงการออกแบบเย็นสันหลังวาบ ความคิดล้อมรั้วนักออกแบบโดยการบังคับให้พวกเขาทำงานอยู่ในขอบเขต สวนทางกับความคิดที่ว่าการออกแบบจำเป็นต้องมีอิสระ แต่การจำกัดการออกแบบชิ้นส่วนของเลโก้กลับเป็นแนวทางที่ทำให้นักออกแบบสามารถสรรค์สร้างผลิตภัณฑ์ส่วนหนึ่งซึ่งประสบความสำเร็จที่สุดของบริษัทจวบจนถึงทุกวันนี้ “ถ้าคุณวางหลักการที่บอกทิศทางแล้ว คุณจะช่วยให้คนตัดสินใจได้ถูกต้อง” สมิธ-มายเยอร์กล่าว และอย่าลืมว่าเขาเป็นนักออกแบบคนหนึ่งด้วย

ผู้บริหารของเลโก้ตระหนักว่า บริษัทมิอาจออกแบบผลิตภัณฑ์ด้วยวิธีการที่เคยทำอีกต่อไป อันหมายถึงการฝากชีวิตไว้กับพรสวรรค์ของสุดยอดนักออกแบบทั้งหลาย บริษัทจำต้องจัดระเบียบการทำงาน เพื่อให้แน่ใจว่าความคิดที่ดีที่สุดจากนักออกแบบนั้น สอดคล้องกับความต้องการของผู้บริโภคและศักยภาพของหน่วยธุรกิจอื่นๆ ที่เกี่ยวข้อง

บริษัทจึงกำหนดกระบวนการสร้างนวัตกรรมเลโก้ขึ้น อันเป็นการวางแนวทางสร้างผลิตภัณฑ์อย่างละเอียด มันเป็นขั้นตอนของบริษัทที่มีการแจกแจงรายละเอียดมากที่สุดในบรรดาบริษัททั้งหมดในหนังสือเล่มนี้ “เราอยากให้มีโครงสร้างบางอย่างกำกับวิธีการออกแบบผลิตภัณฑ์ของเรา” เป็นคำกล่าวของ มอร์เทน จูล วิลเลแมนน์ ผู้อำนวยการอาวุโสของเลโก้ ผู้มีหน้าที่ช่วยเหลือผู้จัดการทุกคนให้ทำตามกระบวนการ โดยมีแผ่นพับสีสันสดใสแจกพนักงานเลโก้ ในแผ่นพับนั้นมีแผนผังการดำเนินงาน (โฟลชาร์ต) และแผนภาพอธิบายขั้นตอนของกระบวนการทำงานใหม่ ส่วนคำบรรยายนั้นเต็มไปด้วยตัวย่อมากมาย เช่น ดีโฟร์บี (การออกแบบเพื่อธุรกิจ) เป็นต้น ซึ่งอธิบายรายละเอียดของขั้นตอนการสร้างผลิตภัณฑ์แต่ละขั้นตอน

ผู้ที่เคยศึกษากลยุทธ์การออกแบบคงคุ้นเคยกับขั้นตอนการออกแบบอย่างมีระบบซึ่งมีอยู่ 4 ขั้น ขั้นแรกสุดเรียกว่า พี0 คือการที่นักออกแบบ นักการตลาด ตัวแทนจากฝ่ายการเงิน และผู้เกี่ยวข้องคนอื่นๆ ในเลโก้มานั่งลงช่วยกันมองไปกว้างๆ ถึงโอกาสทางธุรกิจ ศึกษาแนวโน้มของผู้บริโภค และสรุปแนวคิดสำหรับหน่วยงานของตน ขั้นต่อไปคือ พี1 ซึ่งนักออกแบบเรียกว่าเป็นช่วงการก่อตัวของความคิด กลุ่มที่รับผิดชอบการสร้างผลิตภัณฑ์จะเริ่มระดมความคิด เพื่อตอบสนองต่อโอกาสที่มองเห็นจากขั้นตอนก่อนหน้า

จากนั้นเป็นการปรับแต่งขัดเกลาความคิดในขั้นพี2 ซึ่งเป็นการนำแนวคิดที่ดีที่สุดจากขั้นตอนก่อนหน้ามาคิดต่อ รวมถึงการเขียนแผนโครงการและการสร้างต้นแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ ขั้นสุดท้ายคือพี3 ผู้บริหารของเลโก้จะพิจารณาเรื่องการสร้างคู่ค้าและต้นทุนการผลิต และตัดสินใจว่าจะวางตลาดสินค้าตัวไหน บริษัทจะเรียกประชุมผู้บริหารระดับสูงจากทั่วโลก ให้มาช่วยกันประเมินโอกาสของสินค้านั้นในแต่ละพื้นที่และตั้งเป้าหมายทางการตลาด “ฝ่ายการตลาดเคยมองสินค้าและแผนการตลาดเหมือนอาหารบุฟเฟ่ต์” วิลเลแมนน์กล่าว คือพวกเขาเลือกเฉพาะชุดของเล่นที่คิดว่าน่าจะขายดีในพื้นที่ของตน แต่นับตั้งแต่เลโก้มีนโยบายขายสินค้าในตลาดทุกๆ แห่งทั่วโลกเหมือนกันหมด การตั้งเป้าหมายทางการตลาดจึงมักดูสูงๆ ต่ำๆ ไม่เสมอกัน เช่น ของเล่นชุดหนึ่งขายดีในยุโรป แต่ของเล่นอีกชุดหนึ่งแทบขายไม่ได้เลยในอเมริกาเหนือ เป็นต้น “เราต้องตั้งเป้าหมายให้แน่นอนไว้ก่อน” วิลเลแมนน์บอก

เลโก้เริ่มใช้กระบวนการที่คิดขึ้นใหม่ในปี 2004 แต่ต้องทำไปจนกระทั่งถึงปี 2007 สายการผลิตทั้งหมดจึงเป็นไปตามกระบวนการใหม่และเป็นปีนั้นเองที่มีข้อมูลออกมาว่า รายจ่ายด้านการออกแบบของเลโก้ลดลงต่ำสุดในประวัติศาสตร์ยุคหลังของบริษัท คือลดลง 55 เปอร์เซ็นต์ภายในเวลา 3 ปีนับตั้งแต่เริ่มใช้กระบวนการใหม่ ยิ่งกว่านั้น ระยะเวลาระหว่างการสั่งซื้อและการได้รับสินค้าก็ลดลงครึ่งหนึ่ง เหลือเป็น 12 เดือน แต่ที่บอกความหมายได้ชัดเจนที่สุดคือยอดขายที่เพิ่มขึ้น 42 เปอร์เซ็นต์ภายในเวลา 4 ปี วิลเลแมนน์เชื่อว่า ต้องยกความดีความชอบส่วนใหญ่ให้แก่กระบวนการใหม่ “ไม่ต้องสงสัยเลยว่า มันมีส่วนทำให้ตัวเลขออกมาดีขนาดนี้” วิลเลแมนน์ว่า

ปัจจุบันธุรกิจกำลังไปได้ดี และวิลเลแมนน์สนับสนุนให้บรรดาผู้จัดการผละออกจากกระบวนการเสียบ้าง นิดหน่อยก็ยังดี เพื่อให้นักออกแบบของเลโก้มีพื้นที่สำหรับทดสอบความคิดใหม่ๆ “เราต้องบอกพวกเขาว่า ‘คุณแสดงความคิดสร้างสรรค์ออกมาได้เลย หรือคุณจะไม่ทำตามขั้นตอนบ้างก็ได้’” วิลเลแมนน์เล่า “เราต้องสื่อสารสัมพันธ์กับการสร้างสรรค์ที่อยู่นอกระบบให้มากขึ้น”

หนทางหนึ่งซึ่งบริษัทใช้ในการทำสิ่งดังกล่าว คือมองหาการออกแบบจากนอกขอบเขตเล็กๆ ของบิลลุนด์ ในขณะที่ความคิดสร้างสรรค์ของบริษัทมาจากนักออกแบบ 120 คน เหล่าผู้บริหารรู้ดีว่า ยังมีนักออกแบบเลโก้อีกหลายพันรายที่กำลังสร้างสรรค์ผลงานชิ้นเอกของตนอยู่ หมายถึงลูกค้าของบริษัทนั่นเอง ชิ้นงานอันเปี่ยมด้วยศิลปะของแฟนเลโก้ทั้งหมดมีให้ดูในอินเตอร์เน็ต เช่น ทัชมาฮาล ตึกเอ็มไพร์สเตต เครื่องบิน รถยนต์ และเมืองทั้งเมือง เป็นต้น เรียกได้ว่ามีความคิดสร้างสรรค์กันอย่างเหลือเฟือจริงๆ “ชุมชนของลูกค้าผู้ใหญ่สร้างสิ่งที่น่าประหลาดใจ โดยไม่ต้องใช้ชิ้นส่วนพิเศษเพิ่มเติมเลย” สมิธ-มายเยอร์กล่าว

เลโก้เป็นของเล่นสำหรับเด็กก็จริง แต่มันก็มีแฟนเหนียวแน่นที่เป็นผู้ใหญ่ด้วย อย่างฝูงชนซึ่งมาที่ศูนย์ประชุมโอเรกอนในพอร์ตแลนด์ในวันศุกร์ขมุกขมัวหลังจากผมคุยกับสมิธ-มายเยอร์ได้ 2 เดือน พวกเขามาชมงาน “บริคเฟสต์ 2009” งานประจำปีสำหรับเหล่าบรรดาเอเอฟโอแอลอันหมายถึงแฟนผู้ใหญ่ของเลโก้ (Adult Fans of LEGO) โดยมีคนกลุ่มที่ว่านี้กว่า 200 คนนำม็อคมาแสดงในงานด้วย ม็อคเป็นคำในวงการเลโก้ หมายถึง ผลงานของฉัน (My Own Creation) บนโต๊ะตัวหนึ่ง มีรูปต่อครึ่งตัวของเอซ เฟรห์ลีย์ นักร้องนำวงคิสวางอยู่ ใกล้ๆ กันนั้นมีรูปต่อสีพื้นเป็นทิวทัศน์เมืองพอร์ตแลนด์ ที่มีเมาท์ ฮูด เป็นฉากหลัง และผลงานที่แสดงตัวตนได้อย่างยอดเยี่ยม ได้แก่การนำเลโก้มาต่อเป็นงานบริคเฟสต์เองเสียเลย ในงานมีผู้นำเสื้อยืดมาจำหน่าย หนึ่งในนั้นเป็นเสื้อที่มีข้อความบนหน้าอกว่าสน็อท ซึ่งย่อมาจากวลี “ปุ่มไม่อยู่ด้านบน” (Studs Not On Top) อันหมายถึงสไตล์การประกอบเลโก้ที่หงายด้านข้างหรือด้านล่างของตัวต่อขึ้น

พวกเขาไม่เพียงมีภาษาเฉพาะของตัวเอง แต่ถึงขนาดมีวัฒนธรรมย่อยแห่งความคลั่งไคล้ ที่สร้างผลผลิตต่างๆ ไม่แพ้กลุ่มแฟนภาพยนตร์ “สตาร์เทร็ก” เลย แฟนเลโก้ประเภทเข้าเส้นเป็นสมาชิกนิตยสารต่างๆอย่างเช่น บริคเจอร์นัล นิตยสารรายไตรมาสที่รายงานข่าวสารข้อมูลทุกอย่างเกี่ยวกับเลโก้ พวกเขาฟังพ็อดแคสท์เกี่ยวกับเทคนิคการประกอบเลโก้จากแอลเอเอ็มแอล เรดิโอ (ชื่อสถานีมาจากประโยค “LEGO and More LEGO” - เลโก้และเลโก้มากขึ้น) พวกเขาอ่านบล็อก เดอะ บราเธอร์บริค เพื่อเสริมสร้างแรงบันดาลใจที่มีอยู่ในภาพผลงานการประกอบเลโก้อันวิจิตรพิสดารจากทั่วทุกมุมโลก

ในงานบริคเฟสต์ แฟนๆ ต่างเข้าฟังการสัมมนาที่มีหัวข้อสารพัด ตั้งแต่การใช้โปรแกรมคอมพิวเตอร์เพื่อสร้างและบันทึกวิธีการประกอบชิ้นงานเลโก้ เพื่อจะทำซ้ำได้ในอนาคต ไปจนถึงเทคนิคการประกอ

มติชนออนไลน์



 
< ก่อนหน้า   ถัดไป >
สถิติผู้เยี่ยมชม: 42605881

สมัครสมาชิก
เพื่อรับเอกสารเพิ่ม!